Νεοφυείς επιχειρήσεις: Αναζητώντας το πρόβλημα που πρέπει να λυθεί

Οι περισσότεροι ιδρυτές νεοφυών επιχειρήσεων έχουν θεωρητική γνώση και πρακτική εμπειρία στην επίλυση προβλημάτων. Ακολουθεί κατά κανόνα το εξής μοτίβο: Δίνεται μια εκφώνηση, δίνονται κάποιοι περιορισμοί και εντός αυτών βρίσκεται μια ορθή λύση. Το μοντέλο αυτό ταιριάζει απόλυτα με εκείνο του 'έργου', είτε είναι έργο λογισμικού ή οτιδήποτε άλλο. Πρώτα υπάρχει μια φάση διευρεύνησης, από αυτήν προκύπτουν λειτουργικές και τεχνικές απαιτήσεις, ακολουθεί ο σχεδιασμός, η υλοποίηση, ο έλεγχος και η τεκμηρίωση, ενδεχομένως η εκπαίδευση χρηστών και μια πολιτική λειτουργία και, τέλος, έρχεται η πολυπόθητη παράδοση. Υπό κανονικές συνθήκες, σε λογικό χρόνο μετά την παράδοση έρχεται και η πληρωμή.

Συχνά τα έργα αυτά γίνονται σε δυο φάσεις. Για την ακρίβεια αυτό θεωρείται ο βέλτιστος τρόπος: Πρώτα θα γίνει η διερεύνηση/ανάλυση και η αναλυτική καταγραφή των λειτουργικών & τεχνικών προδιαγραφών και σε δεύτερο στάδιο θα γίνουν ο σχεδιασμός, η υλοποίηση κτλ. Μάλιστα, πολλές φορές το παραδοτέο της πρώτης φάσης είναι το παράρτημα προδιαγραφών στη σύμβαση έργου της δεύτερης.

Η παραπάνω μεθοδολογία έχει δοκιμαστεί σε τεχνικά έργα για εκατοντάδες χρόνια. Όποτε προέκυπτε πρόβλημα αυτό είχε να κάνει με τις προδιαγραφές: Πρώτα απ' όλα αποδείχτηκε εξαιρετικά δύσκολο να καταγραφούν τόσο με σαφήνεια όσο και με πληρότητα οι λειτουργικές απαιτήσεις ενός έργου. Ακούγεται εύκολο, όμως δεν είναι καθόλου. Πολύ χειρότερα όμως, ακόμα και αν δεχτούμε πως ήταν ποτέ δυνατόν σε μια χρονική στιγμή να καταγραφούν επακριβώς, με σαφήνεια και πληρότητα, οι προδιαγραφές ενός έργου, είναι μάλλον βέβαιον ότι αυτές τροποποιούνται στο πέρασμα του χρόνου - πολύ απλά διότι πάντοτε ο χρόνος τροποποιεί τις ανάγκες και τις επιθυμίες των ανθρώπων - οπότε το έργο μπορεί να υλοποιήθηκε τελικά βάσει προδιαγραφών, οι χρήστες όμως εξακολουθούν να μην είναι ικανοποιημένοι.

Όσοι έχουν έστω και την παραμικρή εμπειρία διαχείρισης έργου οποιουδήποτε τύπου, σίγουρα αντιλαμβάνονται αμέσως το παραπάνω ζήτημα. Συνεχώς προκύπτουν "change requests", άλλοτε σημαντικά και άλλοτε ασήμαντα, που κατά κανόνα οδηγούν σε ατέρμονες συζητήσεις για αλλαγές στο χρονοδιάγραμμα και στον προϋπολογισμό... κάπως έτσι ο σοφός λαός είπε μεταξύ άλλων πως "όποιος δεν έχει χτίσει σπίτι, δεν έχει μάθει τη ζωή".

Όταν λοιπόν δημιουργούμε μια νέα, προϊοντική εταιρεία, στην πραγματικότητα ξεκινάμε ένα έργο του οποίου όλες οι παράμετροι είναι ασαφείς. Δεν ξέρουμε ακριβώς τις λειτουργικές ούτε τις τεχνικές προδιαγραφές, Δεν έχουμε σαφές budget ούτε σαφές χρονοδιάγραμμα. Καλά - καλά μάλιστα δεν ξέρουμε ακριβώς ποιος είναι ο πελάτης μας!

Αν κατανοήσουμε σε βάθος τα παραπάνω δεδομένα, εάν πραγματικά τα εμπεδώσουμε, τότε τα διδάγματα του Lean Startup, του Customer Development, του Agile και του Design Thinking γίνονται απόλυτα ξεκάθαρα. Επειδή ακριβώς δεν ξέρουμε ακριβώς τι πρέπει να κάνουμε ούτε για ποιον να το κάνουμε, το rapid prototyping είναι μονόδρομος. Επίσης, πρέπει από την πρώτη στιγμή να είμαστε σε συνεχή επικοινωνία με τον πελάτη, ώστε να εμβαθύνουμε πάντα στην γνώμη μας περί αυτού και να κατανοούμε τα προβλήματα/προκλήσεις που εκείνος αντιμετωπίζει (αν και πολύ συχνά ο πελάτης δεν θα μπορεί καν να τα περιγράψει).  Για αυτό λοιπόν πρέπει με πολύ ευέλικτο τρόπο να προχωράμε το πρωτότυπό μας σε γρήγορους κύκλους ανάπτυξης και σε κάθε κύκλο να μαθαίνουμε περισσότερα για την αγορά και τον πελάτη. Μόλις έχουμε κάποιον ικανοποιητικό βαθμό βεβαιότητας, βάσει πειραματικών δεδομένων πάντοτε και όχι της διαίσθησής μας, τότε μπορούμε να εμβαθύνουμε στην ανάπτυξή μας και να κάνουμε στην ιδανική περίπτωση το βήμα από το MVP στο product-market-fit.

Σε όλη αυτήν την ιστορία όμως υπάρχει μια παγίδα: Αν διαβάσετε το παραπάνω κείμενο θα δείτε τόσο άμεσες όσο και έμμεσες αναφορές στο "προϊόν". Με το προϊόν όμως εννοούμε όλο το business model, όχι μόνο το ίδιο το προϊόν υπό την αυστηρή του έννοια. Είναι λοιπόν καθήκον του δημιουργού όχι μόνο να αναπτύξει ένα εργαλείο (όπου μάλιστα οι προδιοαγραφές του θα αποκαλύπτονται σιγά-σιγά και συχνά με αντικρουόμενο τρόπο - - δηλαδή δυο βήματα μπροστά, ένα πίσω), αλλά ταυτόχρονα πρέπει να σχεδιάσει και να αναπτύξει τον μηχανισμό μέσα από τον οποίο οι πελάτες θα μάθουν για το προϊόν αυτό, θα μπορέσουν να το πάρουν και θα μπορέσουν να υποστηριχτούν κατάλλγηλα. Για να το κάνουμε ακόμα πιο εύκολο, όλα αυτά μάλιστα θα πρέπει να γίνουν με έναν οικονομικά βιώσιμο τρόπο. 

Πρέπει λοιπόν να φτιαχτεί μια μηχανή (== business model) η οποία θα προσφέρει αξία στην αγορά και, μέσω της προσφοράς αυτής, θα δημιουργεί αξία και για τον οργανισμό (εταιρεία) που την προσφέρει.

Το πρόβλημα είναι όντως πολύ δύσκολο και δυστυχώς δεν επιδέχεται τυπικά τεκμηριωμένης λύσης. Έχουμε μόνο ευρετικές μεθόδους στη διάθεσή μας (heuristics). Αυτό όμως δεν μπορεί να αποτελεί δικαιολογία, την στιγμή μάλιστα που οι ευρετικές μέθοδοι (Lean Startup, Customer Development, Agile και Design Thinking) είναι πο´λύ ισχυρές και αποτελεσματικές. 

Αντίθετα, εκείνο που είναι το δυσκολότερο σημείο είναι οι ίδιοι οι founders να αποδεχτούν ποιο πρόβλημα πρέπει να επιλύσουν. Ότι, όσο είναι δική τους ευθύνη το προϊόν να δουλεύει σωστά από τεχνικής άποψης, το ίδιο δική τους ευθύνη είναι να λύνει με οικονομικά αποδοτικό τρόπο κάποιο πρόβλημα ενός σημαντικού αριθμού πελατών οι οποίοι θα μπορέσουν να μάυουν για το νέο προϊόν και θα είναι διατεθειμένοι να το αγοράσουν. Για να μπορέσουν να το κάνουν αυτό οι ιδρυτές θα πρέπει ταυτόχρονα να βγουν εκτός του δικού τους comfort zone και να αποφύγουν την παγίδα της κοινής λογικής.

Είναι δύκολο, δεν είναι όμως αδύνατον. Όποτε δε κάτι τέτοιο συμβαίνει στην αγορά, τα αποτελέσματα είναι εκπληκτικά όπως μας αποδεικνύει η αδιανόητη ανάπτυξη της ψηφιακής οικονομίας σε ολόκληρο τον κόσμο.

Νεοφυείς επιχειρήσεις: Πώς μπορείς να ξέρεις ότι όντως έχεις μάθει

Η μάθηση και η γνώση είναι αναμφίβολα τα θεμέλια της οικονομίας της συνεργασίας και της δημιουργικότητας. Το Lean Startup μάλιστα πάει ένα βήμα παρακάτω και λέει ότι "knowledge is the only true measure or progress", για τη διαδικασία ανάπτυξης ενός νέου προϊόντος. Το πρόβλημα με αυτή τη διαπίστωση, με την οποία σχεδόν όλοι συμφωνούν, είναι πως δεν είναι καθόλου προφανές πως μπορεί να ξέρει κανείς εάν έχει όντως μάθει, εάν έχει πραγματικά αποκτήσει νέα γνώση.

Σκεπτόμενος το ζήτημα αυτό, σε σχέση μάλιστα με το προηγούμενό μου άρθρο που καλούσα τους ιδρυτές να ανοίξουν εκ νέου τα βιβλία, το μυαλό μου πήγε σε ένα παλιότερο κείμενο που είχα δημοσιεύσει στο blog του eFront, τότε που το TalentLMS ήταν ακόμα υπό ανάπτυξη, στο οποίο μιλούσα για τη διαφορά της γνώσης με την πληροφορία.

Οι σχετικές ιδέες βέβαια δεν είναι δικές μου αλλά από το εξαίρετο βιβλίο “The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization” του Καθηγητή του MIT’s Peter M. Senge. Αυτό που λέει ο Senge είναι πολύ απλό: Μια πληροφορία μετατρέπεται σε γνώση μόνο εάν τροποποιεί τη συμπεριφορά του υποκειμένου που τη διαθέτει. Έχει μάλιστα ιδιαίτερο ενδιαφέρον ότι ο Peter Senge χρησιμοποεί την ελληνική λέξη "Metanoia" για να περιγράψει ακριβώς αυτήν τη συνειδητή αλλαγή συμπεριφοράς που είναι η απόδειξη ότι η πληροφορία μετατρέπεται σε γνώση.

Αν το σκεφτεί κανείς, θα βρει πολλά παραδείγματα: Όλοι έχουν την πληροφορία πως το κάπνισμα κάνει κακό στην υγεία. Εκείνος όμως που το κόβει, έχει και την σχετική γνώση. Όλοι έχουν την πληροφορία πως είναι κακό να κλέβεις. Εκείνος όμως που έχει τη δυνατότητα να το κάνει, ξέροντας πως δεν θα τον αντιληφθεί ποτέ κανένας, κι όμως επιλέγει να μην το κάνει, αυτός έχει και την ανάλογη γνώση. Νομίζω μπορεί εύκολα να σκεφτεί κανένας πλήθος άλλων παραδειγμάτων.

Έτσι λοιπόν, ο ιδρυτής μιας νεοφυούς επιχείρησης δεν αρκεί να διαβάζει και να ενημερώνεται, αποκτώντας όλο και περισσότερες πληροφορίες. Πρέπει να μπορεί αποδείξει (στον εαυτό του) ότι έμαθε, καταφέροντας να υποδείξει συγκεκριμένες και ουσιαστικές αλλαγές στη συμπεριφορά του, οι οποίες είναι οι μόνες αποδείξεις απόκτησης της γνώσης.

Κοιτώντας πίσω τα τελευταία είκοσι χρόνια με μεγάλη χαρά βλέπω πως κατάφερα να μάθω μερικά πράγματα, έχοντας αποδείξεις πως έχω τροποποιήσει τη συμπεριφορά μου:

• Παλιότερα ήμουν οπαδός των δημοσίων σχέσεων και συνεπακόλουθα των enterprise sales
• Στη συνέχεια κατάλαβα πως τίποτα δεν συγκρίνεται με το product-led growth & τα automated sales, τα οποία μάλιστα νομοτελειακά οδηγούν στην εξωστρέφεια
• Παλιότερα ήμουν πολύ συγκεντρωτικός στο μοντέλο διοίκησης του οργανισμού που είχε δημιουργήσει
• Μετά κατάλαβα πως μόνο αν εμπιστευτώ τους συνεργάτες μου να καθίσουν εκείνοι στη θέση του οδηγού και εγώ περιοριστώ στον ρόλο του συμβούλου - συνοδηγού, μόνο τότε θα μπορέσουμε να επιτύχουμε
• Παλιότερα νόμιζα πως το marketing & το sales ήταν θέμα ταλέντου
• Μετά κατάλαβα πως είναι κι αυτό ένα επιστημονικό πεδίο, όπως και η επιστήμη των υπολογιστών, όπου το ταλέντο σίγουρα βοηθάει αλλά ποτέ δεν υποκαθιστά την επιστημονική γνώση

Θα ήθελα λοιπόν να καλέσω τον αναγνώστη του άρθρου αυτού να συλλογιστεί ποιο ήταν το τελευταίο βιβλίο ή άρθρο που διάβασε και το οποίο του φάνηκε "εξαιρετικά ενδιαφέρον". Μπορεί στη συνέχεια να βρει μια από τις κύριές του συνήθειες και συμπεριφορές που να τροποποιήθηκαν βάσει αυτού του; Αν ναι, τότε μπορεί να είναι σίγουρος ότι έχει μάθει. Αν όχι, μάλλον πρέπει να προσπαθήσει περισσότερο.

Αυτή και μόνο αυτή λοιπόν είναι η μοναδική απόδειξη της γνώσης: Η συνειδητή τροποποίηση της συμπεριφοράς, δηλαδή η μετάνοια.

Νεοφυείς επιχειρήσεις: Το ύπουλο καταφύγιο της κοινής λογικής

Τα τελευταία είκοσι χρόνια (είναι απίστευτο πόσο γρήγορα περνά ο χρόνος...) έχω βρεθεί είτε στη θέση του οδηγού ή στου συνοδηγού σε δεκάδες νεοφυείς επιχειρήσεις, κατά κύριο λόγο στον ευρύτερο τομέα του λογισμικού αλλά και σε λίγες ακόμα άλλων κλάδων. Κοιτώντας πίσω και προσπαθώντας να μάθω από τα λάθη, τόσο τα δικά μου όσο και των άλλων, μου κάνει τεράστια εντύπωση το πόσο συχνά πέφτουμε στην "παγίδα της κοινής λογικής".

Αυτό προκύπτει συνήθως ως εξής: Ένας ιδρυτής, ή συνιδρυτής, ακόμα και ένας ιδιώτης επενδυτής, έχουν συνήθως πανεπιστημιακή μόρφωση και επαγγελματική εμπειρία σε κάποιο αντικείμενο. Στο παράδειγμά μου θα αναφερθώ στην περίπτωση που το αντικείμενο αυτό είναι το computer science and/or engineering, είμαι βέβαιος όμως πως βρίσκει εφαρμογή και σε άλλες επιστημονικές & τεχνολογικές περιοχές. Ο ιδρυτής λοιπόν συνήθως "ξέρει" πως να κάνει μια συγκεκριμένη δουλειά, δηλαδή, επί παραδέιγματι, πως πρέπει να αναπτυχθεί μια συγκεκριμένη εφαρμογή αλλά και πως πρέπει να συντονίσει την ομάδα του για να φέρει σε πέρας αυτό το συλλογικό έργο. Δηλαδή, γνωρίζει καλά και την 'καρδιά' του αντικειμένου (που είναι το επιστημονικό του πεδίο κατά βάση) και, εμπειρικά, πολλές συναφείς δραστηριότητες.

Εκεί στο 'εμπειρικά' βέβαια ξεκινά το πρόβλημα καθώς, με κάποιο περίεργο τρόπο, γίνεται ένα άλμα από την επιστημονική προσέγγιση στον κομπογιαννιτισμό. Ο ίδιος άνθρωπος που εφαρμόζει με ακρίβεια και αυστηρότητα τις επιστημονικές μεθοδολογίες που έχει διδαχθεί (και που συχνά εξακολουθεί να ενηρώνεται και αν ανανεώνει με επιμέλεια τις γνώσεις του), όταν έχει να αντιμετωπίσει κάτι που εμπίπτει σε ένα διαφορετικό γνωστικό αντικείμενο, απλώς κάνει ότι "του φαίνεται σωστό".

Μιλώ δυστυχώς εκ πείρας. Σπούδασα Επιστήμη Υπολογιστών στο Πανεπιστήμιο Κρήτης, ξεκίνησα την πρώτη μου εταιρεία ως προπτυχιακός φοιτητής. Η προσέγγιση που είχα ήταν δυστυχώς αυτή: Ότι αφορούσε την ανάπτυξη λογισμικού, γίνοταν όντως 'επιστημονικα'. Όλα τα άλλα ζητήματα όμως αντιμετωπίζονταν με ένα 'λογικό τρόπο'. Έτσι ονομάζαμε τον κομπογιαννιτισμό.

Ποια είναι τα ζητήματα αυτά; Πρώτα και κύρια η επιστήμη του marketing. Πώς θα βρεις ποιο προϊόν θα πρέπει να φτιάξεις; Πως θα ποσοτικοποιήσεις τις αναλύσεις σου; Πως θα δεις ποιο πραγματικά πρόβλημα αντιμετωπίζουν οι χρήστες - πελάτες σου, ακόμα και όταν εκείνοι οι ίδιοι νομίζουν ότι αντιμετωπίζουν κάτι άλλο; Έτσι πέφτουμε στην αστεία κατάσταση που ο δημιουργός νομίζει ότι είναι αποκλειστικά δική του ευθύνη να 'φτιάξει το προϊόν' γιατί φυσικά εκείνος 'ξέρει' και μετά είναι δουλειά κάποιου άλλου να  του το 'προωθήσει και να το πουλήσει". Από τις μεγαλύτερες ανοησίες που έχουν ειπωθεί ποτέ. Που όμως παράλληλα δεν είναι τίποτα άλλο από τον κοινό τόπο χιλιάδων επιχειρήσεων σε όλον  τον κόσμο. "Το φτιάξαμε σωστά, για κάποιο λόγο όμως δεν πουλάει". Έλα, σοβαρά; Δυστυχώς θα ανακαλύψει 'the hard way' ο φίλος founder ότι όχι, δεν το έφτιαξε σωστά, διότι αν το είχε φτιάξει σωστά, τότε θα πουλούσε 'μόνο του'. Γιατί όμως συνέβη αυτό;

Το δεύτερο πεδίο όπου η παγίδα της κοινής λογικής είναι συχνά θανατηφόρα είναι εκείνο της διαχείρισης προσωπικού. Οι περισσότεροι ξέρουν πως πρέπει να οργανώσουν μια ομάδα για να εκτελέσουν ένα έργο. Τι γίνεται όμως όταν το έργο 'δεν τελειώνει ποτέ' και, ακόμα χειρότερο, 'δεν έχει σαφείς προδιαγραφές' και μάλιστα όταν τελικά έχεις προδιαγραφές, 'αυτές μπορούν να αλλάξουν οποιαδήποτε στιγμή'; Όταν λοιπόν πρέπει να φτιάξεις ένα προϊόν, η διαχείριση της ομάδας είναι πολύ, πολύ πιο δύσκολη και απαιτητική. Guess what: Κι εδώ, η κοινή λογική θα σε προδώσει. Τα μέλη της ομάδας σου συχνά θα έχουν χαμηλή ψυχολογία, ακόμα κι όταν ξέρουν ΤΙ πρέπει να κάνουν, δεν θα ξέρουν ΓΙΑΤΙ το κάνουν κι αυτό θα επιδεινώνει ακόμα περισσότερο μια ήδη δύσκολη κατάσταση. Θα έχεις αποχωρήσεις όταν δεν πρέπει και η χαμηλή παραγωγικότητα θα είναι ο κανόνας παρά η εξαίρεση. Γιατί συμβαίνουν όλα αυτά;

Θα μπορούσα να δώσω παραδέιγματα και από την οικονομική διαχείριση, τη λήψη επενδύσεων και πολλά άλλα. Πάντα θα καταλήγαμε σε μια αποτυχία και ένα μεγάλο "γιατί;". Η απάντηση είναι απελπιστικά απλή, διότι έπεσε ο ιδρυτής στην 'παγίδα της κοινής λογικής'. Το marketing είναι ίσως η καρδιά του σύγχρονου entrepreneurship μαζί με τη διαχείριση του ανθρωπίνου δυναμικού. Το να βρεις ακριβώς ποιο προϊόν θα φτιάξεις, για ποιον πελάτη και για ποιο λόγο εκείνος θα το αγοράσει ένατι του ανταγωνισμού δεν είναι θέμα τύχης ούτε θέμα έμπνευσης. Είναι αντίθετα αποτέλεσμα επιστημονικής εργασίας, την ανάγκη για την εκτέλεσης της οποίας πρέπει πρώτα ο ιδρυτής να αναγνωρίσει και στη συνέχεια να επιμορφωθεί για να μπορέσει να την κάνει. Το ίδιο και για τη διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού, την οικονομική διαχείριση κ.α.

Μια πολύ σημαντική λεπτομέρεια: Το outsourcing και το delegation δεν δουλεύουν. Όχι, κανείς τρίτος, είτε εντός ή εκτός του οργανισμού, δεν θα μπορέσει να κάνει τις δουλειές αυτές αντί για τον ιδρυτή. Πρέπει ο ίδιος ο ιδρυτής να μελετήσει την σχετική βιβλιογραφία και να μάθει. Πως μαθαίνει κανείς; Διαβάζοντας πρώτα, εφαρμόζοντας στη συνέχεια, επιστρέφοντας στη θεωρία για βαθύτερη κατανόηση και μετά επιστρέφοντας εκ νέου στην εφαρμογή.

Είναι δύσκολο, το καταλαβαίνω. Που να βρεις χρόνο και καθαρό μυαλό για διάβασμα όταν διοικείς μια εταιρεία και τρέχεις για να προλάβεις κάποιους στόχους; Αυτό πίστευα και εγώ για περισσότερα από δώδεκα (12) χρόνια και κάθε χρόνος που περνούσε απλά μεγάλωνε τα προβλήματα που αντιμετώπιζα. Μέχρι που κάποια στιγμή αποφάσισα να δω τη βιβλιογραφία, να κοιτάξω την επιστημονική γνώση στα πεδία στα οποία αντιμετώπιζα προβλήματα. Ήταν μια διαδικασία επίπονη - είχα ξεχάσει να διαβάζω - και οι απογοητεύσεις ήταν συνεχείς. Μετά από λίγο όμως τα πράγματα βελτιώθηκαν και αργότερα ήρθαν τα πρώτα ενθαρρυντικά αποτελέσματα. Άρχισα να δίνω 15%, 20%, μερικές φορές και 30% του χρόνου μου για διάβασμα και, πιστέψτε με, δεν το μετάνιωσα ποτέ.

Σήμερα πια δεν έχω καμία αμφιβολία: Η 'κοινή λογική' είναι μια τεράστια παγίδα στην οποία κατά κανόνα πέφτουν οι ιδρυτές νεοφυών επιχειρήσεων. Όπως έγραψα παραπάνω, το πρώτο βήμα είναι η αποδοχή: Οι ιδρυτές πρέπει να αναγνωρίσουν ότι υπάρχουν σημαντικά επιστημονικά πεδία (marketing, HR, finance) στα οποία οι γνώσεις τους δεν είναι επαρκείς και ο μονόδρομος είναι να καταστούν επαρκείς. Πρέπει λοιπόν να κάνουν όσους κύκλους διαβάσματος-εφαρμογής απαιτηθούν για να αντιμετωπίσουν τα ζητήματα αυτά όπως προστάζει η σύγχρονη επιστήμη και όχι όπως λέει ο κομπογιαννιτισμός.

Εξάλλου, το λέει η Ηγεσία, "το μοναδικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα ενός οργανισμού που δεν δύναται να αντιγράψει ο ανταγωνισμός είναι η ικανότητα του να μαθαίνει αποτελεσματικά και γρήγορα". Αυτό το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα λοιπόν πρέπει πρώτα και κύρια να ξεκινά από τους ίδιους τους ιδρυτές. 

Από που όμως να ξεκινήσει κανείς; Όσον αφορά την σύχρονη τεχνολογική επιχειρηματικότητα, κατά την γνώμη μου υπάρχουν τέσσεις κύριοι πυλώνες: Lean Startup, Customer Development, Agile και Design Thinking. Αυτοί ορίζουν σε μεγάλο βαθμό το contemporary management για επιχειρήσεις αυτού του είδους και στη συνέχεια ο ιδρυτής θα πρέπει να εμβαθύνει σε διάφορους τομείς του marketing (product, growth, content) του ανθρωπίνου δυναμικού (recruitment, culture, etc) αλλά και της οικονομικής διαχείρισης. Το βασικό όμως είναι να ξεκινήσει κανείς, μετά όλα εξελίσσονται με κάποιον τρόπο πολύ φυσικό και εύκολο ενώ ακόμα, ίσως την πλέον κομβική σημασία έχει η προσέγγιση των κύκλων θεωρίας - πειραματισμού που εν τέλει οδηγούν στην παραγωγή νέας γνώσης.

Aν λοιπόν θέλεις να γίνεις ένας επιτυχημένος ιδρυτής νεοφυούς επιχείρησης, το μόνο βέβαιο είναι πως πρέπει να διαβάσεις πολύ και για μεγάλο χρονικό διάστημα, κυρίως στα πεδία εκτός του δικού σου επιστημονικού αντικειμένου.

Τρεις αφηγήσεις και κάποιες σκέψεις

Είχα την πολύ μεγάλη χαρά τις προάλλες να συναντήσω έναν συντοπίτη μου που διανύει αισίως τη δέκατη (ναι, τη 10η) δεκαετία της ζωής του. Ένας άνθρωπος ευτυχής και πλήρης που το ταξίδι της ζωής του είχε και μάκρος και νόημα.

 

Κάθισα μαζί του για λίγο, ίσως για δέκα ή δεκαπέντε λεπτά και, όπως ήταν μάλλον αναπόφευκτο, γρήγορα τα λόγια του πήγαν στα ταραγμένα χρόνια της κατοχής και του εμφυλίου πολέμου όπως και στις μαύρες δεκαετίες που τα ακολούθησαν.

Μπόρεσα, με πολλή συγκίνηση, να συγκρατήσω τρεις διαφορετικές αφηγήσεις:

Αφήγηση πρώτη - Ο παππούς

Αναφέρθηκε ο ηλικιωμένος συνομιλητής μου στον παππού μου, Βασίλη Τσίγκο, γνωστό ως "Μπουράτση" στον Ασπρόπυργο και ως "Θρία" στο ΕΑΜ/ΕΛΑΣ. Του είχε κάνει εντύπωση ένας λόγος που είχε βγάλει ο παππούς σε ένα σώμα ανταρτών τον χειμώνα του '43 όπου έλεγε "θα κερδίσουμε παιδιά, δυστυχώς όμως δεν θα είμαστε όλοι εκεί για να το γιορτάσουμε".

Είχε δυστυχώς δίκιο, ο παππούς μου, σημείωσε ο συνομιλητής μου, καθώς ο πρωτότοκος γιος του, ο Δημήτρης Τσίγκος, έπεσε νεκρός στις 25/7/1944 δολοφονημένος άγρια από ελληνόφωνους ναζί. Είπε ακόμα ότι, τον χειμώνα του '44 που τον είχε συναντήσει στο κρυσφήγετό του, τότε που οι Άγγλοι έγραφαν μια μαύρη σελίδα στην ιστορία τους συμμαχώντας με τους ελληνόφωνους ναζί, πόσο εντύπωση του είχαν κάνει οι συμβουλές του. "Να διαβάζεις μεγαλοφώνως", του έλεγε, "για να λυθεί η γλώσσα σου". 

Αφήγηση δεύτερη - Η αδικία

Μου είπε στη συνέχεια ότι το 1949 τον είχαν πάρει φαντάρο και ήταν στην Τρίπολη νεοσύλλεκτος. Πολύ νωρίς το πρωί, αξημέρωτα, ήταν ακόμα στον θάλαμο και άκουγαν ριπές. "Γίνεται βολή", τους έλεγαν, "μην ανησυχείτε". Εκεί, η φωνή του ηλικιωμένου έσπασε και μου είπε "όμως δεν έκαναν βολή. Σκότωναν τους αντάρτες που είχαν φυλακή". Στη συνέχεια μου μίλησε για έναν φίλο του που ήταν στον "λόχο επιδείξεων" και του είχε περιγράψει την εξής ασύλληπτη σκηνή: "Οι φαντάροι που καλούνταν να πραγματοποιήσουν τις εκτελέσεις, είχαν πλήρη επίγνωση της αδικίας και είχαν φτάσει στα όρια της παράνοιας. Η κατάσταση ήταν έκρυθμη. Ο αξιωματικός για να τους ηρεμίσει και να απαλύνει κάπως τον πόνο τους είπε το εξής: "Δεν είναι δικιά μας αμαρτία παιδιά, που τους σκοτώνουμε. Είναι αμαρτία εκείνων που μας δίνουν τις εντολές". 

Κάτι μέσα μου θέλει να πει πως ο αξιωματικός είχε δίκιο και να τους συγχωρέσω. Μετά όμως θυμάμαι πως ακριβώς αυτή ήταν η δικαιολογία που είπαν και οι χειρότεροι βασανιστές στα ναζιστικά στρατόπεδα συγκέντρωσης:

Κανείς δεν έφταιγε, απλώς εκτελούσαν διαταγές άνωθεν. 

Είναι όμως έτσι τελικά; Θα ήταν μια πράξη ηρωϊσμού να αρνηθείς να εκτελέσεις μια αισχρή εντολή, είτε μιλάς γερμανικά ή ελληνικά. Ας μην έχουμε την απαίτηση όμως να συμβαίνουν συχνά οι πράξεις ηρωϊσμού. Πάντα φαίνεται πιο εύκολο εκ των υστέρων.

Αφήγηση τρίτη - Ένα απλό συμπέρασμα

"Όποιος πολέμησε τον Γερμανό, πήγε φυλακή", είπε ο ηλικιωμένος. Αντίθετα, "οποιος συνεργάστηκε με τον Γερμανό, μετά βρέθηκε να κάνει κουμάντο, πράγμα που ήταν πολύ, πάρα πολύ άδικο". Με πολύ απλά λόγια αυτός ο παππούς από τον Ασπρόπυργο περιέγραψε τι έγινε στην Ελλάδα τις μαύρες δεκαετίες του '50 και του '60. Μια πλήρης αντιστροφή της ιστορίας, όπου οι νικητές μετατράπηκαν σε ηττημένους και οι ηττημένοι και νικητές. 

"Σκοτώσανε κόσμο και οι αντάρτες", μου είπε στη συνέχεια. "Αυτό ήταν κακό", είπε χωρίς να αφήνει περιθώριο για παρερμηνείες. "Πρέπει όμως κανείς να ψάξει να δει, γιατί τον σκοτώσανε κάποιον. Σου το λέω εγώ, όσους ξέρω, κάτι σοβαρό είχανε κάνει". 

Δεν μπορούσε να ειπωθεί πιο απλά. Ο λαός διψούσε για εκδίκηση, τα εγκλήματα ήταν πολλά. Εκτελέσεις των ναζί και των συνεργατών τους μετά τον πόλεμο έγιναν μαζικά, σε όλη την Ευρώπη. Έγιναν και στην Ελλάδα. Έπρεπε οι αγωνιστές να την βρουν τη δύναμη και να καταλάβουν πως η ποινή του θανάτου επιδεινώνει περαιτέρω μια ήδη άσχημη κατάσταση. Δεν το έκαναν, ήταν ιστορικό λάθος. 

Ας μην γελιόμαστε όμως: Οι εκτελέσεις των ελληνόφωνων ναζί δεν ήταν πολιτικές δολοφονίες, ήταν πράξεις ηρωικές, ήταν απονομή δικαιοσύνης. Καλύτερο θα ήταν να μην έχουν γίνει. Να είχαν συλληφθεί οι εγκληματίες αυτοί, να είχαν φυλακιστεί ισόβια ώστε να μάθαιναν και οι επόμενες γενιές για τα φρικτά εγκλήματά τους. Στην Ελλάδα βέβαια, κάποιοι εκτελέστηκαν και, όσοι γλύτωσαν, που ήταν πολλοί, με την ανίερη υποστήριξη Άγγλων και Αμερικάνων βρέθηκαν στην εξουσία. Αυτό λέει η ιστορία.

Ήταν πραγματικά τύχη αγαθή που βρέθηκα μαζί με αυτόν τον ηλικιωμένο και μου έμαθε τόσα πολλά. Ο βιασμός της ελληνικής δημοκρατίας ξεκίνησε εκείνα τα χρόνια και συνεχίστηκε για δεκαετίες. Ίσως σε κάποιες μορφές να συνεχίζεται μέχρι σήμερα. Ήταν τότε που το σύστημα εξουσίας αποφάσισε την αλήθεια να τη βαφτίσει ψέμα και το ψέμα να το πει αλήθεια. Ευτυχώς όμως, εκτός από τα χιλιάδες τεκμήρια και ντοκουμέντα, υπάρχει και ζωντανή, λαϊκή ιστορική μνήμη.

Ιστορική μνήμη που μας δίνει ένα μεγάλο δίδαγμα: Πρέπει να συγχωρήσουμε αλλά δεν πρέπει να ξεχάσουμε. Διότι αν ξεχάσουμε, θα τα ξαναζήσουμε.

Ο Στέλιος Πέτσας φέρνει τον κομμουνισμό

Κάποιοι κακεντρεχείς αναρωτιούνται πως είναι δυνατόν να πληρώνονται μέσα "ενημέρωσης" για υποτιθέμενη καμπάνια ενημέρωσης για τον κορωνοϊό και να μην γίνεται άμεσα δημοσίευση των εν λόγω στοιχείων (μάλλον εδώ ο κ. Πιερρακάκης δεν μπορεί να εφαρμόσει πολιτικές open data).

Κάποιοι ακόμα περισσότεροι κακεντρεχείς λένε ότι η λίστα δεν δημοσιεύτηκε για περίπου ένα τρίμηνο διότι αποτέλεσε αντικείμενο "μαγειρέματος". Μα, αν είναι δυνατόν; Μαγείρεμα στις σχέσεις κράτους - μέσων "ενημέρωσης", που ακούστηκε;

Κάποιοι άλλοι, οι αδιανόητα κακεντρεχείς, αναρωτήθηκαν ""για ποιο λόγο έπρεπε να πληρώσει ο Έλληνας φορολογούμενος τα μέσα "ενημέρωσης"; Για να κάνουν τη δουλειά τους; Πολλοί περισσότερο αφού τόσοι και τόσοι συντελεστές των ενημερωτικών εκπομπών διαβεβαίωσαν πως δούλεψαν αφιλοκερδώς. Δηλαδή, αν δεν τους πληρώναμε, για ποιο πράγμα θα μας ενημέρωναν τα μέσα "ενημέρωσης" κατά τη διάρκεια της πανδημίας; Ίσως για το πρωτάθλημα baseball της Κούβας;"".

Εκείνοι όμως που έσπασαν κάθε ρεκόρ κακεντρέχειας ήταν αυτοί που αναρωτήθηκαν "με ποια κριτήρια το ένα site πήρε Α χρήματα και το άλλο site ή κανάλι πήρε Β χρήματα;". Αυτοί οι άθλιοι, κατ' όνομα και μόνο συνάνθρωποί μας, αγνοούν το προφανές:

Ο Στέλιος Πέτσας είναι ορκισμένος κομμουνιστής.

Όλη αυτή η συζήτηση για τα κριτήρια είναι στη σφαίρα του αισχρού νεοφιλελευθερισμού. Φτάνει πια, δεν έχει θέση πιά στη κοινωνία μας.

Ο Βλαδίμηρος Ιλίτς Ουλιάνοφ τα έχει πει όλα και ο λόγος του είναι διαταγή για τον Στέλιο Πέτσα:

- Κάθε μέσο "ενημέρωσης" θα ενημερώνει σύμφωνα με τις δυνατότητές του,
- Κάθε μέσο "ενημέρωσης" θα επιχορηγείται σύμφωνα με τις ανάγκες του.

Τόσο όμορφα και απλά.

Οι αντεπαναστάτες τέλος ας μην γκρινιάζουν που δεν πήραν επιχορήγηση αλλά να ευχαριστούν από καρδιάς τον σ. Υπουργό που τους επιτρέπει να υπάρχουν (για την ώρα τουλάχιστον).

6/7/1984
Βόρεια Κορέα της Δύσης

Το πρωτάθλημα baseball της Κούβας

Όπως πολλοί από εμάς γνωρίζουν, το άθλημα του baseball είναι ιδιαίτερα ανεπτυγμένο στην Κούβα και το εν λόγω πρωτάθλημα θεωρείται από τα πιο ανταγωνιστικά του κόσμου. Μάλιστα, πολλές επαγγελματικές ομάδες των ΗΠΑ, όπου φυσικά το baseball επίσης ανθεί, κάνουν ότι περνά από το χέρι τους για να πάρουν ταλαντούχους κουβανούς παίχτες - πράγμα συχνά περίπλοκο λόγω των τεταμένων σχέσεων των δυο χωρών.

Εκεί λοιπόν που κάθε Έλληνας και κάθε Ελληνίδα ανυπομονούσε να συνεχίσει να ενημερώνεται καθημερινά και διεξοδικά για το πρωτάθλημα baseball της Κούβας, όπως συμβαίνει εδώ και δεκαετίες που το θέμα αυτό μονοπωλεί τα μέσα ενημέρωσης, έρχεται το Υπουργείου Τύπου και με μια απολυταρχικού τύπου απόφαση εξαναγκάζει τους λειτουργούς της τέταρτης εξουσίας στη χώρα μας να σταματήσουν να μας ενημερώνουν για το συγκλονιστικό αυτό πρωτάθλημα και να μας ζαλίσουν με ανόητες, ανούσιες ειδήσεις και ενημερώσεις σχετικά με τον κορωνοϊό.

Για να κρύψουν δε το απολυταρχικό τους πρόσωπο, θα έλεγε κανείς φτάνουν στο όριο σχεδόν να 'δωροδοκήσουν' (καθ' υπερβολήν η έκφραση, φυσικά δεν την εννοώ κυριολεκτικά) τα μέσα ενημέρωσης με ένα μεγάλο χρηματικό ποσό (αρχικά ακούσαμε για 11 εκατομμύρια, μετά για 20, ποιός ξέρει πόσα ήταν...) επιχειρώντας να καταστήσουν τους λειτουργούς της δημοσιογραφίας συνενόχους στην αποσιώπηση των απίστευτων συμβάντων και εξελίξεων που λαμβάνουν χώρα στα γήπεδα του διαμαντιού της καραϊβικής.

Απευθύνω προσωπική έκκληση στον Υπουργό κ. Πέτσα αλλά και στον ίδιο τον Πρωθυπουργό κ. Κυριάκο Μητσοτάκη τον 2ο. Δείξτε έλεος σεβαστοί άρχοντες! Ο ελληνικός λαός δεν μπορεί άλλο να στερείται ενημερώσεως για τα τεκταινόμενα στο πρωτάθλημα baseball της Κούβας. Επιτρέψτε στα μέσα ενημέρωσης να επανέλθουν στη φυσιολογική ροή των ειδήσεών τους και σταματήστε επιτέλους να τους εξαναγκάζετε να μεταδίδουν ειδήσεις για το ελάσσον ζήτημα του κορωνοϊού που υπό κανονικές συνθήκες δεν θα ήταν ούτε στα μονόστηλα των εφημερίδων.

(Για το γεγονός ότι κάποιοι τιποτένιοι υπήκοοι σας, σεβαστοί Άρχοντες, τόλμησαν να θέσουν ζήτημα δημοσίευσης [άκουσον-άκουσον!] των ποσών με τα οποία εξαναγκάστηκε κάθε μέσο ενημέρωσης να σταματήσει να μας ενημερώνει για το πρωτάθλημα baseball της Κούβας θέλω απλώς και μόνο να εκφράσω τη βαθύτατη αγανάκτησή μου. Οι εν λόγω υπήκοοι έχουν διαπράξει έγκλημα εσχάτης προδοσίας και πρέπει να αντιμετωπίσουν τις συνέπεις των αισχρών πράξεών τους.).

Ευελπιστώντας η έκκλησή μου να γίνει αποδεκτή,

Θερμούς χαιρετισμούς προς όλους τους αναγνώστες αυτού του ιστολογίου,

27/6/1984,
Βόρεια Κορέα της Δύσης

Απορίες σχετικά με τις εξελίξεις στην υπόθεση Novartis

Μάλλον κάτι δεν έχω καταλάβει καλά. Διαβάζω τα εξής στον ξένο τύπο:

Novartis Greece, a unit of the Swiss drug giant, admitted to financing travel of employees of state-owned hospitals to the US between 2012 and 2015 "as a means to bribe these officials," the Justice Department said.

Novartis Greece also admitted that in 2009 and 2010 it funneled money to health care providers as part of an epidemiological study that was "used as a vehicle" for improper payments to increase sales of drugs, the agency said.

Προκύπτουν λοιπόν κάποια ερωτήματα:

1. Ποιοι ήταν αυτοί οι «employees of state owned hospitals» που δωροδοκήθηκαν μεταξύ 2012 και 2015, όπως είναι πλέον δεδικασμένο γεγονός;
2. Ποιοι ήταν οι πολιτικοί τους προϊστάμενοι;
3. Αυτοί οι πολιτικοί προϊστάμενοι ήταν μόνο άχρηστοι και ανίκανοι ή επιπλέον, όπως λέει η κοινή γνώμη αλλά δεν έχει ακόμα μπορέσει να αποδείξει η ελληνική δικαιοσύνη, «ήταν και αυτοί μέσα στο κόλπο»;
4. Πάνω απ’ όλα, πόσο αδιανόητα απύθμενο θράσος πρέπει να έχει κάποιος για να εξακολουθεί να μιλάει για δήθεν «σκευωρία» που δήθεν «κατέρρευσε»;

Ο κοτζαμπάσης του 21ου αιώνα είπε «θα τους πάει μέχρι τέλους». Ούτε ο Πετρόμπεης Μαυρομιχάλης δεν είχε απειλήσει τόσο ευθέως τον Καποδίστρια όσο ο σύγχρονος απόγονος του τους δικαστικούς λειτουργούς. Θα περιέλθει άραγε των ίδιων μέσων; Ποιος ξέρει. Ελπίζουμε πως όχι, αν και σε λίγους μάλλον θα έκανε εντύπωση.

Κάποιοι βέβαια, λίγοι φοβούμαι, ελπίζουμε πως 200 χρόνια μετά ίσως να ήρθε η ώρα να αφήσουμε πίσω την οθωμανική εποχή και να γίνουμε μια ευρωπαϊκή δημοκρατία. Αυτό όμως προϋποθέτει δικαστικούς λειτουργούς που θα σταθούν στο ύψος των περιστάσεων. Που θα δικάσουν όσους διέπραξαν το σκάνδαλο και όχι όσους επιχείρησαν να το αποκαλύψουν.

Θα το καταφέρουν; Ίδωμεν. Ας έχουν πάντως στο μυαλό τους οι δικαστικοί μας πως εκτός από τον κοτζαμπάση τους παρακολουθεί και η ιστορία.