Για τα συλλαλητήρια της 28ης Φεβρουαρίου

Η Παρασκευή 28 Φεβρουαρίου είναι η θλιβερή επέτειος του τραγικού σιδηροδρομικού δυστυχήματος των Τεμπών το 2023. Ένα δυστύχημα για το οποίο αναμφίβολα υπάρχουν εγκληματικές ευθύνες.

Η ελληνική κοινωνία συγκλονίζεται από ένα πάνδημο αίτημα διαλεύκανσης των γεγονότων που οδήγησαν στη μοιραία σύγκρουση και τη συνεπακόλουθη απόδοση ευθυνών σε οποιονδήποτε ευθύνεται, ανεξαρτήτως της θέσης ή του ρόλου του.

Στο πλαίσιο αυτό, όπως όλοι γνωρίζουμε, προγραμματίζονται συλλαλητήρια σε όλη τη χώρα τα οποία αναμένεται να έχουν μαζική συμμετοχή.

Τι μπορεί να κάνει στις συνθήκες αυτές, η "εταιρεία των προγραμματιστών";

Σκεφτήκαμε πως τα λιγότερα που μπορούσαμε να κάνουμε είναι τα εξής:

1. Για να διευκολύνουμε τη συμμετοχή όλων των μελών της ομάδας μας που το επιθυμούν - και αφού ούτως ή άλλως η πρόσβαση στο γραφείο δεν θα είναι εύκολη εκ των πραγμάτων - το γραφείο μας θα παραμείνει κλειστό την Παρασκευή.

2. Όσοι επιθυμούν να πάρουν μέρος στο συλλαλητήριο, μπορούν να το κάνουν χωρίς να μετρήσει η ημέρα αυτή σαν άδεια.

3. Όσοι πάλι επιθυμούν να εργαστούν εκείνη την ημέρα - ή ίσως και εκ των πραγμάτων είναι υποχρεωμένοι να το κάνουν για αντικειμενικούς λόγους - θα μπορέσουν να το κάνουν με απομακρυσμένη εργασία.

Αντιλαμβανόμαστε πλήρως ότι οι εταιρείες οφείλουν να μην τοποθετούνται σε ζητήματα της τρέχουσας πολιτικής επικαιρότητας. 

Από την άλλη δεν παύουμε να είμαστε άνθρωποι, πολίτες αυτής της χώρας και δεν μπορούμε να αγνοούμε τη δυναμική μιας πάνδημης κινητοποίησης.

Ευελπιστούμε όσοι το επιθυμούν να μπορέσουν να εκφραστούν ελεύθερα και ανεμπόδιστα, ένα δικαίωμα που κατάκτησαν όσοι προηγήθηκαν από εμάς και οφείλουμε να διαφυλάξουμε.

Ευχόμαστε όλα να κυλήσουν ομαλά και το αίτημα της κοινωνίας για δικαιοσύνη να εκπληρωθεί. Ακόμα απολογούμαστε προς όσους θα ήθελαν να εργαστούν στο γραφείο την Παρασκευή, έχουμε όμως μια αντικειμενική κατάσταση που καθορίζει το εύρος των επιλογών μας.

Η Yodeck πηγαίνει στον Βόλο

Η Yodeck, που εδώ και πολλά χρόνια ισχυρίζομαι πως είναι η πλέον υποσχόμενη ελληνική εταιρεία τεχνολογίας ανοίγει γραφείο στην υπέροχη πόλη του Βόλου για να συνεργαστεί με το εξαιρετικό ανθρώπινο δυναμικό της πόλης και με το Πανεπιστήμιο Θεσσαλίας, πολλοί απόφοιτοι του οποίου ήδη απασχολούνται στην εταιρεία.

Πρόσφατα η εταιρεία ανακοίνωσε πως πρόκειται να ανοίξει ένα γραφείο έρευνας και ανάπτυξης στην πόλη του Βόλου.

Ερχόμαστε λοιπόν στον Βόλο και ερχόμαστε για να μείνουμε, με ιδιαίτερα μακροπρόθεσμο ορίζοντα. Θέλω να δηλώσω πως είμαι πραγματικά ενθουσιασμένος με την εξέλιξη αυτή! 

Έχοντας ξεκινήσει την πορεία μας από το Ηράκλειο και έχοντας κατά καιρούς γραφεία σε Πάτρα και Θεσσαλονίκη, χαίρομαι ιδιαίτερα που διαθέτουμε πλέον την κρίσιμη μάζα και τη δυναμική ώστε η επέκταση των ομάδων ανάπτυξής μας εκτός Αθηνών να είναι πράγματι μια στρατηγική, ουσιωδώς αναπτυξιακή κίνηση.

Είμαι πεπεισμένος πως πολύ σύντομα θα δούμε εξαιρετικές ομάδες να αναπτύσσονται και σε άλλες πόλεις, όπως τα Γιάννενα, η Τρίπολη, η Ξάνθη, και τα Χανιά. Όλα αυτά επιπλέον της Θεσσαλονίκης, του Ηρακλείου και της Πάτρας που αποτελούν ήδη δυναμικούς κόμβους της επιχειρηματικότητας της συνεργασίας, της γνώσης και της δημιουργικότητας.

Κλείοντας, δεν έχω παρά να ενημερώσω για το προφανές: Αν κάποιος ενδιαφέρεται να συνεργαστεί με τη Yodeck στον Βόλο, ας μη διστάσει να επικοινωνήσει με την εταιρεία.

Με αφορμή το βραβείο VTripper of the Year

Η διαδρομή μας ξεκίνησε τον μακρινό Σεπτέμβριο του 2000 στο υπόγειο (στην κυριολεξία) του Επιστημονικού & Τεχνοκογικού Πάρκου Κρήτης στο Ηράκλειο. 

Το γεγονός ότι το εγχείρημα μας επιβίωσε και κατάφερε να υπάρξει ήταν από μόνο του ένα μικρό θαύμα. Χρησιμοποιώντας τη λέξη αυτή, αναφέρομαι στη μεγάλη τύχη να πλαισιωθούμε από πραγματικά υπέροχους, θαυμάσιους ανθρώπους, με τους οποίους όχι μόνο μοιραζόμαστε κοινές αρχές και αξίες αλλά πραγματικά έχουμε την τύχη να διδασκόμαστε από το παράδειγμα τους. 

Το 2008 αποφασίσαμε να καθιερώσουμε ένα συμβολικό βραβείο για να αναδείξουμε ακριβώς την καθοριστική συνεισφορά των συνεργατών μας στην εξέλιξη του οργανισμού. Έτσι καθιερώθηκε το ετήσιο βραβείο "VTripper of the Year". 

Έχει δημιουργηθεί λοιπόν μια ομάδα αριστείας στην οποία είμαστε βαθιά υπόχρεοι. Περιλαμβάνει τους ακόλουθους εξαίρετους συναδέλφους: Γιώργος Δραμιτινός (2007), Περικλής Βενάκης (2008), Μάνος Μοσχούς (2009), Λευτέρης Τριμίντζιος (2010), Θανάσης Παραθυράς (2011), Γιώργος Τεσσέρης (2012), Χρήστος Κρητικός (2013), Ελευθερία Παπαθεοδώρου (2014), Βαγγέλης Μιχαλόπουλος (2015), Παντελής Πετρίδης και Γιώργος Στρατάκης (2016), Νίκος Καπετάνος (2017), Γιώργος Ζησόπουλος και Σάκης Παπαγγελής (επίτιμος) (2018), Παναγιώτης Σαραντόπουλος και Γιώργος Ζαρούλης (ανερχόμενος) (2019), Άρης Μύρκος (2020), Λήδα Διαβολίτση (2021), Ηρώ Τσακίρη και Γλυκερία Πετούση (2022), Γιώργος Δημούσης και Γιώργος Γεωργακόπουλος (επίτιμος) (2023).

Χθες είχαμε τη μεγάλη χαρά να απονείμουμε το βραβείο του VTripper of the Year 2024, ο οποίος δεν είναι άλλος από τον Δημήτρη Κούκη ένας άνθρωπος που πραγματικά κοσμεί τον οργανισμό μας και που αποτελεί μεγάλη τύχη για όλους μας να τον έχουμε στην ομάδα! Ταυτόχρονα, αυτήν την ομάδα αριστείας συμπληρώνουν πλέον και οι Γιάννης Μπελεγρίνης και Λάμπρος Φρούντας, αντίστοιχα με τα βραβεία του επίτιμου και του ανερχόμενου VTripper.

Ξεκινήσαμε ως η «εταιρεία των φοιτητών» και αργότερα γίναμε η «εταιρεία των προγραμματιστών». Σκοπός μας είναι να συνεχίσουμε να εξελισσόμαστε και να αναπτυσσόμαστε, πιστοί στις ιδρυτικές αρχές μας και πραγματώνοντας το διπλό όραμα ότι μια εταιρεία μπορεί να ανήκει στους εργαζόμενους της και ότι η παραγωγή προϊόντων υψηλής τεχνολογίας στην Ελλάδα είναι όχι μόνο εφικτή αλλά και μια ορθολογική απόφαση. 

Η επιχειρηματικότητα βασισμένη στη συνεργασία, στην γνώση και στη δημιουργικότητα παραμένει το κύριο εργαλείο μας για να αλλάξουμε τη δική μας μοίρα, τη μοίρα εκείνων που αγαπάμε αλλά και του τόπου στον οποίο ζούμε. 

Όσο καταφέρνουμε να έχουμε στις τάξεις μας ανθρώπους όπως ο Δημήτρης και οι προηγούμενοι από αυτόν, παραμένουμε αισιόδοξοι και αποφασισμένοι να τα καταφέρουμε! 

Η χαρά μας, τέλος, γίνεται ακόμα μεγαλύτερη βλέποντας μια νέα γενιά ανθρώπων, πολύ καλύτερων από εμάς σε όλα τα επίπεδα, να εργάζεται ήδη μαζί μας και να προετοιμάζεται να αναλάβει τα ηνία και να πραγματοποιήσει πολύ σημαντικότερα επιτεύγματα. 

Νεοφυείς επιχειρήσεις: Πως οι startups διαφέρουν από μια μικρομεσαία επιχείρηση

Συχνά, στον δημόσιο διάλογο παρατηρείται σύγχυση όταν γίνεται αναφορά στις νεοφυείς (startups) και τις μικρομεσαίες επιχειρήσεις (ΜΜΕ). Η κατάσταση περιπλέκεται ακόμη περισσότερο όταν φορείς, προγράμματα στήριξης και στελέχη που ειδικεύονταν στις μικρομεσαίες επιχειρήσεις καλούνται να ενισχύσουν startups—παρά το γεγονός ότι οι δύο αυτές κατηγορίες επιχειρήσεων διαφέρουν ουσιαστικά. Επιπλέον, δεν είναι σπάνιο φαινόμενο μικρομεσαίες επιχειρήσεις να καλούνται να χρησιμοποιήσουν εργαλεία και θεσμούς που έχουν σχεδιαστεί αποκλειστικά για startups, χωρίς να έχουν πραγματική εφαρμογή στην περίπτωσή τους.

Η σχέση των startups με τις μικρομεσαίες επιχειρήσεις

Συχνά, οι startups ξεκινούν όντως ως μικρές ή μεσαίες επιχειρήσεις. Ωστόσο, οι περισσότερες μικρομεσαίες επιχειρήσεις δεν υπήρξαν ποτέ startups, καθώς τους λείπουν συγκεκριμένα χαρακτηριστικά—κυρίως η πρόθεση και η δυνατότητα γρήγορης και μεγάλης κλίμακας ανάπτυξης.

Μια διαδεδομένη παρανόηση είναι ότι μια startup πρέπει να δραστηριοποιείται αποκλειστικά στον τεχνολογικό τομέα ή να έχει εξασφαλίσει χρηματοδότηση υψηλού ρίσκου. Αυτό δεν ισχύει. Υπάρχουν επιτυχημένες startups και στη λεγόμενη «παραδοσιακή» οικονομία, καθώς και πολλές που δεν άντλησαν ποτέ εξωτερική χρηματοδότηση.

Τι είναι μια μικρομεσαία επιχείρηση;

Σύμφωνα με τη σύσταση 2003/361 της Ευρωπαϊκής Επιτροπής, οι μικρές και μεσαίες επιχειρήσεις (ΜΜΕ) είναι εταιρείες που ο αριθμός του προσωπικού τους και το οικονομικό βάρος τους δεν ξεπερνούν ορισμένα όρια:

• μια μεσαία επιχείρηση απασχολεί έως 250 εργαζόμενους, έχει κύκλο εργασιών έως 50 εκατομμύρια ευρώ και συνολικό ισολογισμό έως 43 εκατομμύρια ευρώ·

• μια μικρή επιχείρηση απασχολεί έως 50 εργαζόμενους και έχει κύκλο εργασιών ή συνολικό ισολογισμό έως 10 εκατομμύρια ευρώ·

• μια πολύ μικρή επιχείρηση απασχολεί έως 10 εργαζόμενους και έχει κύκλο εργασιών ή συνολικό ισολογισμό έως 2 εκατομμύρια ευρώ.

Τι τελικά ορίζει μια startup;

Αυτό που ξεχωρίζει μια startup δεν είναι ούτε η τεχνολογία ούτε η χρηματοδότηση, ούτε καν τα τρέχοντα οικονομικά της μεγέθη, αλλά η πρόθεσή της να αναπτυχθεί γρήγορα και να εξελιχθεί σε scale-up. Η ανάπτυξη αυτή πρέπει να είναι εγγενής στο σχεδιασμό της από την αρχή.

Ναι, οι περισσότερες startups αξιοποιούν την τεχνολογία για να επιτύχουν κλιμάκωση, συχνά ενσωματώνουν καινοτομία και προσελκύουν επενδυτές. Ωστόσο, τίποτα από αυτά δεν αποτελεί απαραίτητη προϋπόθεση για να χαρακτηριστεί μια επιχείρηση ως startup.

Ο μοναδικός απόλυτος παράγοντας είναι η πρόθεσή της να εξελιχθεί σε scale-up. Με απλά λόγια, μια startup είναι μια επιχείρηση σχεδιασμένη για ανάπτυξη. Κάτι που άλλες φορές ισχύει και άλλες όχι, σε μια μικρομεσαία επιχείρηση.

Συμπέρασμα

Ο χαρακτηρισμός μιας επιχείρησης ως "νεοφυούς" έχει να κάνει περισσότερο με τη φιλοσοφία και τις προθέσεις των ιδρυτών της, ενώ αντίθετα ο χαρακτηρισμός της ως "μικρομεσαία" έχει να κάνει με τα μεγέθη της.

Σημείωση: Αυτό το άρθρο περιλαμβάνει περιεχόμενο που παρήχθη από το ChatGPT.

Νεοφυείς επιχειρήσεις: Remote work και εργασιακά δικαιώματα

Πολλοί θιασώτες της απομακρυσμένης εργασίας ισχυρίζονται πώς η (συν)εργασία σε γραφείο ισοδυναμεί με υιοθέτηση του παραδοσιακού μοντέλου «Δευτέρα - Παρασκευή, 09:00 - 17:00»

Η δική μου οπτική είναι πως το να έχεις την τύχη (μελλοντικά, φοβάμαι, θα είναι προνόμιο…) να συνεργάζεσαι με άλλους ανθρώπους σε έναν σωστά οργανωμένο και εξοπλισμένο χώρο εργασίας δεν σημαίνει σε καμία περίπτωση πως θα ακολουθείται το παραδοσιακό μοντέλο που είπαμε παραπάνω — χωρίς αυτό να σημαίνει πως μερικές φορές δεν θα παραμείνει υποχρεωτικό για πρακτικούς λόγους.

Η πρόβλεψη μου είναι πως θα κινηθούμε μάλλον σε εβδομάδα τετραήμερη εργασία, πιθανότατα προς το γνωστό «35-ωρο». Η τεχνολογία ήδη προσφέρει τα εργαλεία παραγωγικότητας που καθιστούν κάτι τέτοιο εφικτό, όσον αφορά τις περισσότερες μορφές εργασία.

Επίσης τα αυστηρά ωράρια ανήκουν ήδη στο παρελθόν, παρότι βέβαια εξακολουθεί να αποτελεί κοινό τόπο πως μια ομάδα θέλει να συνυπάρχει σε ένα χρονικό διάστημα για να συνεργάζεται καλά.

Όπως έγραφα σε προηγούμενο άρθρο, ισχυρίζομαι πως η «απομακρυσμένη εργασία» είναι ο δούρειος ίππος του ‘συστήματος’ για την απομείωση της αξίας της εργασίας και την πλήρη αποξένωση του υποκειμένου-εργαζόμενου τόσο από το αντικείμενο όσο και από τον οργανισμό-φορέα της εργασίας του (και φυσικά από τους συναδέλφους του — οπότε ‘τέρμα’ οι ομαδικές διεκδικήσεις).

Για αυτό λοιπόν προτείνω σε εργαζόμενους οποιαδήποτε επιχείρησης, σε κάθε κλάδο, μέγεθος και τόπο, να είναι πραγματικά επιφυλακτικοί προς την απομακρυσμένη εργασία.

Είναι μια προοπτική που εμφανίζεται ελκυστική, πιθανότατα όμως αποτελεί παγίδα τόσο στο επίπεδο της αμοιβής όσο και των υπολοίπων δικαιωμάτων. Πολύ περισσότερο ενδέχεται να απομειώσει τη χαρά και την πληρότητα που προσφέρει η εργασία, με άγνωστο ακόμα ψυχολογικό αντίκτυπο.

Νεοφυείς επιχειρήσεις: H απομακρυσμένη εργασία ως ψυχική κακοποίηση

Στο προηγούμενο άρθρο μου αναφέρθηκα σε μια ενδιαφέρουσα συνομιλία με μια εξαίρετη συνάδελφο για την απομακρυσμένη εργασία υπό το πρίσμα της αποδοχής της διαφορετικότητας, των ίσων ευκαιριών και της συμπεριληπτικότητας. 

Ως συνέχεια στην παραπάνω συζήτηση θέλω να σας καλέσω να δείτε την απομακρυσμένη εργασία ως μια τάση που οδηγεί στην απομόνωση, στην αποξένωση και τελικά σε πλήθος ψυχολογικών προβλημάτων.

Νομίζω θα ήταν χρήσιμο σε όλους μας να ανακαλύψουμε εκ νέου τη σωματική διάσταση της ύπαρξής μας. Πρέπει να σταματήσει η διανοητικοποίηση των πάντων (έγραφα για αυτό πρόσφατα). 

Κατά Αριστοτέλη είμαστε "ζώα πολιτικά". Ο δάσκαλός μου Μιχάλης Χαραλαμπίδης έλεγε πως αν αφαιρέσεις το "πολιτικά", μένει μόνο το "ζώα". Είναι ένας μεγάλος κίνδυνος που αντιμετωπίζουμε όλοι.

Η ψυχική και σωματική μας ευδαιμονία προϋποθέτει τη φυσική συνύπαρξη με άλλους ανθρώπους. Η πέρασμα από τη μοναχική εργασία στη συνεργασία, την εργασία στον ίδιο χώρο, είναι για μένα ένα βήμα πολιτισμού. Ένα βήμα προς το 'πολιτικό όν'.

Κλείνω με την εξής πρόβλεψη, που σε πολλούς μπορεί να φανεί ακραία, για μένα όμως είναι σχεδόν βεβαιότητα:

Δεν θα αργήσει η στιγμή που εργαζόμενοι θα κινηθούν νομικά εναντίον επιχειρήσεων που τους ωθούν στην απομακρυσμένη εργασία καταγγέλοντάς τις για ψυχική κακοποίηση. Διότι περί αυτού ακριβώς πρόκειται το μοντέλο της μοναχικής, απομακρυσμένης εργασίας: Μια καλά καμουφλαρισμένη ψυχική κακοποίηση.

Νεοφυείς επιχειρήσεις: Αντί για remote work απλώς ζητήστε περισσότερα χρήματα

Στον εργασιακό κόσμο, η συζήτηση για την ενσωμάτωση της ευελιξίας στην εργασία έχει αποκτήσει μεγάλη δυναμική, καθώς όλο και περισσότεροι εργαζόμενοι αναζητούν ισορροπία μεταξύ επαγγελματικής και προσωπικής ζωής. Μια καλή συνάδελφος στην Επίγνωσις, η Έρη Πανσεληνά, δημοσίευσε πρόσφατα ένα κείμενο στο LinkedIn, στο οποίο ανέδειξε τη σημαντικότητα της ευελιξίας για εργαζόμενους με αναπηρίες αλλά και, κυριώτερα, εργαζομένους που φροντίζουν ανθρώπους που έχουν ανάγκη, όπως ηλικιωμένους, ασθενείς, βρέφη και μικρά παιδιά. Η Έρη υποστήριξε πως το μεγαλύτερο περιθώριο για remote work της επιτρέπει να ανταποκριθεί στις απαιτήσεις της καθημερινότητάς της, χωρίς να περιορίζεται η συνεισφορά της στην εργασία. Τέλος, το σημαντικότερο νομίζω, η Έρη εξέφρασε την άποψη ότι μια εταιρεία δεν μπορεί να ισχυρίζεται πως είναι συμπεριληπτική ούτε ίσων ευκαιριών εάν απαιτεί από τους εργαζομένους της να προσέρχονται σε έναν συγκεκριμένο χώρο εργασίας.

Παρόλο που εκτιμώ την άποψή της και συμφωνώ με την ανάγκη ενσωμάτωσης τέτοιων πρακτικών, ιδιαίτερα για τους συμπολίτες μας που ανήκουν στην ομάδα των ατόμων με αναπηρία, βλέπω το ζήτημα από μια διαφορετική οπτική γωνία. Το remote working μπορεί να προσφέρει οφέλη, αλλά δεν αποτελεί πανάκεια για όλες τις περιπτώσεις, ιδιαίτερα μάλιστα όταν μιλάμε για το βάρος της φροντίδας άλλων ατόμων.

Για να το υποστηρίξω αυτό, θα μοιραστώ δύο διαφορετικές εμπειρίες μου: 

Στα πρώτα χρόνια της δεκαετίας του 2010, μετά τον θάνατο της μητέρας μου το 2011, ανέλαβα τη φροντίδα του πατέρα μου, ο οποίος ήταν ήδη άνω των 80 και πάλευε με την άνοια. Παρόλο που είχα προσλάβει έναν επαγγελματία φροντιστή, υπήρξαν αρκετές περιπτώσεις που χρειάστηκε να αναλάβω πλήρως τη φροντίδα του για μερικές ημέρες. Όταν περιθάλπεις κάποιον με άνοια, είναι πρακτικά αδύνατο να κάνεις οτιδήποτε άλλο. Η ιδέα του remote working υπό αυτές τις συνθήκες ήταν απλώς ανέφικτη.

Μια άλλη εμπειρία προέρχεται από τη φροντίδα της μικρής μου κόρης τα τελευταία χρόνια. Το να είμαι γονέας είναι η μεγαλύτερη ευλογία που είχα ποτέ, αλλά απαιτεί επίσης πολύ χρόνο και αφοσίωση. Υπήρξαν φορές που προσπάθησα να συμμετάσχω σε τηλεδιασκέψεις ή να ολοκληρώσω εργασία ενώ πρόσεχα την κόρη μου. Σχεδόν κάθε φορά, χρειάστηκε να διακόψω τις επαγγελματικές μου υποχρεώσεις λόγω κάποιας απρόβλεπτης ανάγκης.

Η φροντίδα, είτε πρόκειται για ηλικιωμένους γονείς είτε για μικρά παιδιά, απαιτεί την πλήρη προσοχή και ενέργεια του φροντιστή. Σε τέτοιες περιπτώσεις, η απομακρυσμένη εργασία δεν είναι η λύση που χρειάζεται. Αυτό που πραγματικά χρειάζονται οι άνθρωποι σε αυτές τις καταστάσεις είναι περισσότερος ελεύθερος χρόνος και καλύτερες οικονομικές απολαβές. Χρόνος για να αφιερωθούν στους αγαπημένους τους και χρήματα για να μπορούν να προσλάβουν επαγγελματική βοήθεια.

Αυτό μας οδηγεί σε ένα σημαντικό ερώτημα: Τι είναι ευκολότερο για μια μέση εταιρεία να προσφέρει; Μεγαλύτερες άδειες, ελεύθερο χρόνο και υψηλότερες απολαβές ή απλώς τη δυνατότητα απομακρυσμένης εργασίας; Φοβάμαι πως το remote working είναι μια εύκολη και οικονομική λύση για τις επιχειρήσεις, αλλά συχνά αφήνει τους εργαζόμενους χωρίς την ουσιαστική στήριξη που χρειάζονται.

Η συμβουλή μου, λοιπόν, είναι σαφής: Ζητήστε περισσότερες ημέρες άδειας. Ζητήστε ειδική αποζημίωση για τα σχετικά έξοδα φροντίδας. Ζητήστε υψηλότερους μισθούς. Αυτά είναι τα πράγματα που κάνουν πραγματική διαφορά και υποστηρίζουν ουσιαστικά όσους έχουν αυξημένες ευθύνες φροντίδας.

Σημείωση: Αυτό το άρθρο περιλαμβάνει περιεχόμενο που παρήχθη από το ChatGPT.

Νεοφυείς επιχειρήσεις: Βρίσκοντας τους σωστούς early adopters - Μια ευρωπαϊκή πρόκληση

Δεν είναι μυστικό ότι οι early adopters είναι εκείνοι που διαμορφώνουν ουσιαστικά ένα νέο προϊόν. Η επιλογή των κατάλληλων πρώτων χρηστών μπορεί να αυξήσει σημαντικά τις πιθανότητες επιτυχίας. Για την ακρίβεια, η εμπειρία μας στην Starttech Ventures δείχνει ότι η επιλογή των σωστών early adopters καθορίζει περισσότερο απ΄οτιδήποτε άλλο τη μελλοντική πορεία μιας νεοφυούς επιχείρησης.

Αξίζει να δούμε το θέμα από μια ευρωπαϊκή ματιά: Η Ευρώπη, με τις μεγάλες αγορές της, όπως η Γερμανία, η Γαλλία και η Ιταλία, προσφέρει στους Ευρωπαίους επιχειρηματίες την ευκαιρία να «δοκιμάσουν τα νερά» σε τοπικό επίπεδο πριν επιχειρήσουν να «βγουν διεθνώς». Όσο δελεαστική κι αν φαίνεται αυτή η προσέγγιση, η εμπειρία δείχνει ότι σπάνια λειτουργεί αποτελεσματικά.

Αυτό εξηγεί γιατί υπάρχουν σχετικά λίγες παγκόσμιες τεχνολογικές εταιρείες από χώρες όπως η Ιταλία, η Γερμανία και η Γαλλία – χώρες με μεγάλες εγχώριες αγορές. Αντίθετα, οι σκανδιναβικές χώρες, με τις πολύ μικρότερες εγχώριες αγορές, έχουν αναλογικά πολύ περισσότερες επιτυχημένες διεθνείς εταιρείες. Εκεί, η έλλειψη τοπικών επιλογών αναγκάζει τους επιχειρηματίες να στραφούν από νωρίς σε διεθνείς αγορές για τους πρώτους χρήστες τους.

Ο παραπάνω συλλογισμός μας οδηγεί σε μια ξεκάθαρη συμβουλή προς τους Ευρωπαίους νέους επιχειρηματίες:  

Αναζητήστε τους πρώτους χρήστες σας στην κύρια αγορά-στόχο σας. 

Στις περισσότερες περιπτώσεις (όχι πάντα, βέβαια), ειδικά όταν πρόκειται για λογισμικό B2B, αυτή δεν είναι άλλη από τις Ηνωμένες Πολιτείες. 

Συμπερασματικά, οι ιδρυτές νεοφυών επιχειρήσεων πρέπει να δώσουν τεράστια προσοχή στο να ορίσουν καλά ποιοι και για ποιο λόγο θα είναι οι πρώτοι τους πελάτες, οι πρώτοι δηλαδή χρήστες που θα δεχτούν να καταβάλλουν ένα αντίτιμο για το προϊόν τους. Αν το κάνουν με επιτυχία αυτό το βήμα, πιθανότατα στη συνέχεια θα καταστεί επιτυχημένη και η νεοφυής τους επιχείρηση.

Σημείωση: Αυτό το άρθρο περιλαμβάνει περιεχόμενο που παρήχθη από το ChatGPT.

Νεοφυείς επιχειρήσεις: Σχετικά με τις μετοχές για τους συμβούλους

Ακούω πολύ συχνά για νεοφυείς επιχειρήσεις οι οποίες έχουν τους "τάδε συμβούλους".

 Μιλώντας με τους ιδρυτές ανακαλύπτω έκπληκτος ότι δεν είναι σπάνιο διάφορα έμπειρα στελέχη της αγοράς να παίρνουν μετοχές έναντι συμβουλών που έδωσαν στα πρώτα στάδια της ζωής της επιχείρησης.

Αυτό όμως είναι μια λανθασμένη πρακτική την οποία οι ιδρυτές πρέπει οπωσδήποτε να αποφεύγουν. 

Μετοχές δίνουμε μόνο, αποκλειστικά και μόνο, για χρήματα. 

Για αληθινά χρήματα, μετρητά, που κάποιος θα καταθέσει στον λογαριασμό της εταιρείας μας. Αφού τα καταθέσει, θα πάρει ότι μετοχές έχουμε συμφωνήσει.

Δεν δίνουμε ποτέ, μα ποτέ όμως, μετοχές για "συμβουλές", για "επαφές" ή για "εμπειρία" και διάφορες άλλες αφηρημένες εκδοχές βοήθειας που κάποιος υπόσχεται να προσφέρει στη νεοφυή μας εταιρεία.

Πολύ περισσότερο, αν έχετε στη μετοχική σαν σύνθεση έναν τέτοιο "σύμβουλο" που πήρε μετοχές χωρίς να δώσει αληθινά χρήματα, δίνετε εντελώς λανθασμένο μήνυμα σε μελλοντικούς επενδυτές και κάνετε την επόμενή σας διαπραγμάτευση πολύ πιο δύσκολη.

Μετοχές λοιπόν δίνουμε μόνο για χρήματα. Μάλιστα δίνουμε λίγες, πολύ προσεκτικά, διότι είναι σάρκα από το σώμα τις επιχείρησης, είναι κάτι που πολύ πιθανά μελλοντικά θα το μετανιώσουμε.

Αυτό δεν σημαίνει πως δεν πρέπει να έχουμε συμβούλους. Κάθε άλλο. Οι σύμβουλοι όμως είτε πρέπει να πληρώνονται ή, ακόμα καλύτερα, να τους προσφέρεται η ευκαιρία να επενδύσουν με λίγο καλύτερους όρους σε σχέση με τους επόμενους επενδυτές (τυπικά με μια έκπτωση στην αποτίμηση της τάξης του 20%).

Ποτέ όμως δεν δίνουμε μετοχές έναντι συμβουλών ή άλλων αφηρημένων υποσχέσεων.

H ιδιαίτερη ιστορία της Virtual Trip, της εταιρείας των φοιτητών

Κάτι περίεργο, κάτι ιδιαίτερο γινόταν στη Virtual Trip.

Η εταιρεία των φοιτητών από το Ηράκλειο, εκείνων που "δεν ήθελαν αφεντικά" αλλά ήθελαν να "βγουν στην παγκόσμια αγορά". 

Αυτών που ανταποκρίθηκαν στην πρόσκληση που έλεγε "να γίνουμε όλοι μάστορες".

Ήμασταν 22 ετών. Ήμασταν Ίκαροι. Θέλαμε να πετάξουμε ψηλά, να φτάσουμε στον Ήλιο. Όμως τα φτερά μας, παρά την αδιανόητη, πολυετή προσπάθεια, έλιωσαν. 

Ξεκίνησε η πτώση μας προς τη Γη. Αυτή η πτώση μας πλήγωσε και πλήγωσε, άθελά μας, πολλούς άλλους.

Την τελευταία όμως, κυριολεκτικά, στιγμή ένα αδιανόητα ισχυρό πλέγμα πίστης, λόγου και αγάπης μας έσωσε από την καταστροφή.

Η Virtual Trip, η εταιρεία των φοιτητών, ήταν μια κίνηση επαναστατική. Ένας αγώνας απέναντι στο αδύνατο, σαν την ίδια τη ζωή. Όπως συχνά συμβαίνει με τους επαναστάτες, δεν μπόρεσε να επιβιώσει. Έγινε όμως σπορά. Άφησε σπόρο από τον οποίο βγήκαν η AbZorba Games, η Επίγνωσις και η Yodeck. Σήμερα η DreamClass και αύριο αρκετές εταιρείες ακόμα. 

Παράλληλα μια σειρά άλλων επιτυχημένων εταιρειών δημιουργήθηκαν και ευημερούν, που έμμεσα βοηθήθηκαν ή ίσως ακόμα και εμπνεύστηκαν από την πορεία της "εταιρείας των φοιτητών".

__

Σήμερα το πρωί, χωρίς κάποιο ιδιαίτερο λόγο, ένιωσα την ανάγκη να πω ένα μεγάλο, δημόσιο ευχαριστώ. Στους συνιδρυτές μου, τους Περικλή Ακριτίδη, Μίλτο Βασιλάκη, Νίκο Βεντούρα και Χάρη Γκίκα, οι οποίοι μοιράστηκαν το όνειρο. 

Στους Κωστή Δάλλα και Αλέξανδρο Κουρή, που ήταν οι πρώτοι από το χώρο του επιχειρείν που εμπιστεύτηκαν την εταιρεία των φοιτητών.

Στους αείμνηστους Καθηγητές Χρήστο Νικολάου και Στέλιο Ορφανουδάκη, οι οποίοι μας ενέπνευσαν. Σε όλους τους Καθηγητές του Τμήματος Επιστήμης Υπολογιστών του Πανεπιστημίου Κρήτης αλλά και στους Ερευνητές του Ινστιτούτου Πληροφορικής του Ιδρύματος Τεχνολογίας και Έρευνας, οι οποίοι, χωρίς να έχουμε κάποια οργανική σχέση με τα ιδρύματα, ήταν δίπλα στους φοιτητές τους, πράγμα που για εμάς είχε τεράστια αξία. Όπως πολύ μεγάλη αξία είχε και η συνεισφορά του αείμνηστου Διευθυντή του Επιστημονικού & Τεχνολογικού Πάρκου Κρήτης, Αρτέμη Σαϊτάκη.

Ας μου επιτραπεί να κάνω μια ιδιαίτερη μνεία στους καθηγητές Ευάγγελο Μαρκάτο και Γιώργο Γεωργακόπουλο του Πανεπιστημίου Κρήτης και τον Καθηγητή Σπύρο Λάλη, πλέον του Πανεπιστημίου Θεσσαλίας, οι οποίοι μας ενεθάρρυναν και μας συμβούλεψαν καθοριστικά τα πρώτα χρόνια της πορείας μας.

Θέλω ακόμα να ευχαριστήσω ιδιαίτερα του μεταγενέστερους συνιδρυτές μου,  Μάνο Μοσχού, Θανάση Παπαγγελή και Βαγγέλη Μιχαλόπουλο. Στο ταλέντο, τη δέσμευση και τη φιλία αυτών των ανθρώπων χρωστάμε τόσο τη διάσωση όσο και τη σημερινή επιτυχία του εγχειρήματός μας. Η Starttech Ventures, αγαπητοί φίλοι, υπάρχει χάρη σε εσάς.

Είμαι υποεχρεωμένος να ζητήσω μια ειλικρινή συγγνώμη από τα βάθη της ψυχής μου σε όσους στενοχωρήσαμε αυτά τα χρόνια. Θέλω να πιστεύω ότι γνωρίζουν πως η συγγνώμη είναι ειλικρινής και πως, παρά τα μεγάλα μας λάθη, τα κίνητρά μας ήταν - και παραμένουν - αγαθά.

Θα ήμουν άδικος εάν δεν έλεγα ένα μεγάλο ευχαριστώ προσωπικά σε καθέναν από τους εκατοντάδες εργαζομένους που συνεργαστήκαμε όλα αυτά τα χρόνια. Χωρίς εσάς, δεν θα είχε γίνει τίποτα, το 'επαναστατικό μας πείραμα' θα είχε αποτύχει.

Στο σημαντικότερο απ' όλα, όσο και να ψάχνω να βρω τις κατάλληλες λέξεις, αδυνατώ πραγματικά να βρω ικανές να εκφράσουν την ευγνωμοσύνη μου προς τους γονείς μου, στους οποίους οφείλω την ύπαρξή μου και κάθε μου επιτυχία. Η μητέρα μου μας άφησε το 2011 και ο πατέρας το 2017. Δεν έχει περάσει ούτε μια μέρα χωρίς να έρθουν στις σκέψεις μου και δεν μπορώ να φανταστώ κανέναν τρόπο για να αλλάξει αυτό.

Τέλος, θα ήμουν άδικος αν δεν ευχαριστούσα τον αδερφό μου για την υποστήριξή του καθώς και τη θεία μου Τασία Παπαδημητρίου, που έκανε μια σημαντική κίνηση υποστήριξης, η οποία εν τέλει αποδείχτηκε καθοριστική, όταν το παιχνίδι έμοιαζε τελείως χαμένο.

__

Τι κάνουμε λοιπόν από εδώ και πέρα; Τίποτα δεν μπορεί να μου φανεί πιο ενδιαφέρον από το να καταλάβουμε πραγματικά ΤΙ, ΠΩΣ και ΓΙΑΤΙ συνέβη. Να δούμε πώς γίνεται να αναπτυχθεί όντως μια άυλη 'μηχανή' η οποία δημιουργεί κατά κανόνα επιτυχημένες εταιρείες. Αυτός ειναι ο λόγος ύπαρξης της Starttech Ventures. 

Είναι ένα όνειρο του 2009, που πήρε σάρκα και οστά το 2012 και από το 2015 και μετά το πρωτότυπο της μηχανής αυτής λειτουργεί στο γραφείο μας στην Αθήνα. Μέσα από αποτυχίες και επιτυχίες, μέσα από χαρές και λύπες, προχωράμε σε μια πορεία ανακάλυψης. Ο στόχος είναι μεγαλεπήβολος, σίγουρα όμως επιτεύξιμος. Θέλουμε να δείξουμε τον δρόμο σε όλους τους άτυπους, τους ασυνήθιστους υποψήφιους επιχειρηματίες και να τους βοηθήσουμε να αποδείξουν ότι μπορούν να τα καταφέρουν.

Έχουμε μια υπέροχη ομάδα. Πρώτα απ' όλα την Κατερίνα, τον Βαγγέλη και τον Γιώργο. Μετά την Γλυκερία, τον Γιάννη, τον Αριστείδη και την Ηρώ.  Τον άλλο Γιώργο, την Tuzin, τον Πάνο, τη Ναταλία, τον Λάμπρο, την Αλίκη, την Αγγελίνα και τον Θάνο. Ακόμα τον Αργύρη και τον Αυγουστίνο. 

Όλοι μαζί θα κερδίσουμε ένα μεγάλο στοίχημα: Η επιτυχία μιας εταιρείας δεν μπορεί να είναι αποτέλεσμα της τύχης, ούτε κάποιο κληρονομικό ή ταξικό προνόμιο.

Αντίθετα είναι μια δύσκολη αλλά ελκυστική επιλογή, διαθέσιμη σε όλους μας. Όλοι, πραγματικά όλοι, μπορούμε να γίνουμε μάστορες. Θα περάσουμε δύσκολα, όμως θα απολαύσουμε τη διαδρομή. 

Εν τέλει δε, θα συνεισφέρουμε στην προσπάθεια του ανθρώπου να γίνει άνθρωπος. Θα βάλουμε έτσι κι εμείς, οι μάστορες του 21ου αιώνα, το λιθαράκι μας στην συλλογική προσπάθεια για μια καλύτερη κοινωνία.

Περί χρηματοδότησης και επιτυχίας

Το 2019 ξεκινήσαμε την πρωτοβουλία Scale-up Greece με βασικό στόχο να βοηθήσουμε στην ωρίμανση του ελληνικού οικοσυστήματος νεοφυούς επιχειρηματικότητας. Η ωρίμανση αυτή έρχεται μέσα από τη συνειδητοποίηση ότι απώτερος στόχος δεν μπορεί να είναι άλλος από τη δημιουργία ισχυρών επιχειρήσεων, με ισχυρό κέντρο βάρους στην Ελλάδα, οι οποίες όχι μόνο θα μεγιστοποιούν την αξία των μετόχων τους αλλά παράλληλα θα μεγιστοποιούν την αξία των πελατών, των προμηθευτών και των εργαζομένων τους ενώ παράλληλα θα ανταποκρίνονται και στις υποχρεώσεις τους προς το ευρύτερο κοινωνικό σύνολο. 

Τα παραπάνω δεν είναι σε καμία περίπτωση δικές μας ιδέες. Είναι απλώς η μεταφορά στην ελληνική πραγματικότητα του κινήματος για το scale-up entrepreneurship αλλά και των εννοιών του stakeholder & responsible capitalism. 

Σε κάθε περίπτωση, είμαι βέβαιος πως το πνεύμα των παραπάνω είναι σαφές ακόμα και στο ευρύ κοινό ενώ τυγχάνουν κατανόησης και ευρείας υποστήριξης στην κοινότητα των δημιουργών. 

Από την οπτική γωνία αυτή δεν μπορώ παρά να εκφράσω την έκπληξη μου που οργανισμοί αλλά και ιδιώτες με παρουσία και λόγο στη δημόσια συζήτηση εξακολουθούν να «πανηγυρίζουν» για εταιρείες που λαμβάνουν - ενίοτε μεγάλες - χρηματοδοτήσεις ή ακόμα και γίνονται στόχοι εξαγορών από μεγαλύτερες επιχειρήσεις του εξωτερικού. Η προσέγγιση αυτή αφορά το εμβρυακό στάδιο του οικοσυστήματος, η πραγματικότητα πια μας έχει ξεπεράσει. Ας γίνει σε όλους σαφές ότι οι χρηματοδοτήσεις είναι απλά ένα μέσο για την επίτευξη ενός στόχου, όχι στόχος οι ίδιες, ενώ οι εξαγορές είναι μάλλον ένα ‘αναγκαίο κακό’ που ήδη το ξεπερνάμε αφού η θλιβερή τους διάσταση σίγουρα δεν μας αφήνει να γιορτάσουμε για αυτές. 

Ευελπιστώ ότι το μήνυμα της οικονομίας της συνεργασίας, της γνώσης και της δημιουργικότητας θα φτάσει σε όλους τους Έλληνες το νέο έτος 2024 και ότι θα ξεπεράσουν τη - μάλλον επαρχιώτικη - εμμονή με τις  χρηματοδοτήσεις και εξαγορές. 

Τα scale-ups θα φέρουν την άνοιξη της ελληνικής οικονομίας. Είμαστε ακόμα στην αρχή, σύντομα όμως η επίδραση τους θα γίνει αντιληπτή από όλους. 

Η αναγκαία απομυθοποίηση της ιδέας

Πριν μερικά χρόνια δραστηριοποιούμουν πολύ εντατικά στην κοινότητα των νέων επιχειρηματιών και των νεοφυών επιχειρήσεων σε Ελλάδα και Ευρώπη. Στο πλαίσιο αυτό ήμουν συχνά προσκεκλημένος σε ενημερωτικές τηλεοπτικές εκπομπές. Κάτι που έχει χαραχτεί στη μνήμη μου είναι να με καλούν δημοσιογράφοι που υποστήριζαν τις εκπομπές αυτές ζητώντας μου να τους φέρω σε επαφή με επιχειρηματίες οι οποίοι είχαν κάποια ‘πολύ ιδιαίτερη ακόμα και τρελή ιδέα’ ευελπιστώντας ότι αυτό θα κεντρίσει το ενδιαφέρον του τηλεοπτικού κοινού.

Όσο καλοπροαίρετοι και αν ήταν η προσέγγιση αυτή, δυστυχώς προωθούσε τη νεοφυή επιχειρηματικότητα ως κάποιας μορφής θέαμα, ας μου επιτραπεί ακόμα και ως τσίρκο. Η οικονομία της συνεργασίας, της γνώσης και της δημιουργικότητας όμως είναι κάτι πάρα πολύ σοβαρό που αφορά κυριολεκτικά όλη την κοινωνία. Σε καμία περίπτωση δεν πρέπει να αντιμετωπίζεται με όρους θεάματος αλλά μόνο με όρους παραγωγικότητας, αποτελεσματικότητας και οικονομικής ανάπτυξης.

Έχω την εντύπωση ότι από την κυρίαρχη αυτή η προσέγγιση των μέσων ενημέρωσης έχουμε φτάσει σε μία αποθέωση της ιδέας. Στίβει ο νεοέλληνάς το μυαλό του για να βρει αυτήν την εκπληκτική ιδέα η οποία θα τον κάνει πλούσιο σε μερικές εβδομάδες, άντε σε μερικούς μήνες το πολύ, δίχως να να χρειαστεί σε τελική ανάλυση να κοπιάσει και τόσο πολύ. Τίποτα μα απολύτως τίποτα δεν θα μπορούσε να είναι πιο μακριά από την πραγματικότητα της επιχειρηματικότητας.

Ας μείνουμε όμως στην ιδέα και ας προσπαθήσουμε να ξεκαθαρίσουμε κάποιες αυταπάτες: 

• Η μοναδικότητα της ιδέας: Οποιαδήποτε ιδέα μπορεί να έχει κανείς όσο μοναδική και αν αυτή φαίνεται πιθανότατα την έχουν ολόιδια πολλές εκατοντάδες άλλοι άνθρωποι κάπου στον πλανήτη. Απολύτως καμία ιδέα δεν είναι μοναδική.
• Η αξία της ιδέας: Όποια και αν είναι ιδέα πόσο ιδιαίτερη η ευρηματική και αν είναι η αξία της είναι ακριβώς μηδέν. Κυριολεκτικά και απολύτως ακριβώς μηδέν. 

Για να προκύψει κάποια αληθινή αξία πρέπει κατά βάση να βρεθεί μία ομάδα η οποία θα συγκροτηθεί και με αφοσίωση και επιμονή θα προσπαθήσει να δώσει σάρκα και οστά στην ιδέα, προσαρμόζοντάς την ανά τακτά χρονικά διαστήματα στα εμπειρικά δεδομένα που προκύπτουν στην διάρκεια της υλοποίησης. 

Μόνο τότε παράγεται αληθινή αξία.

Ακριβώς γι’ αυτό τον λόγο οι έμπειροι επενδυτές νεοφυών επιχειρήσεων δεν αξιολογούν τόσο πολύ ούτε το προϊόν, ούτε ακόμα και την αγορά στην οποία αυτό απευθύνεται. Αντίθετα η απόφαση τους βασίζεται σχεδόν αποκλειστικά σε μία πολυδιάστατη αξιολόγηση της ομάδας που έχουν μπροστά τους: 

• Αν τα μέλη μιας ομάδας έχουν τα αναγκαία χαρακτηριστικά προσωπικότητας αλλά και την αντικειμενική δυνατότητα να αφοσιωθούν στην υλοποίηση μιας ιδέας, στη βάση ενός πραγματικού σχεδίου και κατά κανόνα πολυετούς διάρκειας, τότε πιθανότητες λήψης επενδύσεις υψηλού ρίσκου μεγιστοποιούνται. 
• Αν αντίθετα η ομάδα πάσχει, όσο καλή να είναι ιδέα, όσο καλό το προϊόν ή ακόμα και όσο μεγάλη και αναπτυσσόμενη αγορά-στόχος, η επένδυση ενέχει τεράστιο ρίσκο και κατά κανόνα απορρίπτεται.

Ας απομυθοποιήσουμε λοιπόν την ιδέα όσο είναι νωρίς. Η επιχειρηματικότητα μοιάζει πιο πολύ με μαραθωνίου δρόμο παρά με σπριντ. Η επιμονή, η υπομονή, η αφοσίωση και κυρίως η δυνατότητα διαρκούς μάθησης και προσαρμογής, όπως επίσης και η συνεργατικότητα, είναι οι παράγοντες που τελικά θα κρίνουν την επιτυχία ενός νέου εγχειρήματος. 

Ξεπερνώντας την εμμονή του exit

Το 2010 η Ελλάδα χρεοκόπησε και ταυτόχρονα το εσωστρεφές οικονομικό μοντέλο που κυριάρχησε στην λεγόμενη μεταπολίτευση έφτασε στο τέλος του. 

Ένα βασικό χαρακτηριστικό του χρεωκοπημένου αυτού μοντέλου είναι ότι ο μεγαλύτερος πελάτης στην εθνική οικονομία είναι το ελληνικό Δημόσιο και έτσι κάθε επιχειρηματική δραστηριότητα που επιθυμεί να μεγαλώσει οφείλει να πάρει ένα μερίδιο από την λεγόμενη «πίτα των δημοσίων δαπανών».

Το μοντέλο αυτό έκανε κυρίαρχη μία αντίληψη της επιχειρηματικότητας ως τίποτα άλλο παρά ως μία «ευνοιοκρατική εμπορική σχέση με το κράτος» οδηγώντας τα υγιή τμήματα της κοινωνίας, τις λεγόμενες δημιουργικές δυνάμεις, να έχουν μία αποστροφή προς την επιχειρηματικότητα. Κάτι βεβαίως που από μόνο του αποτελεί ακραία αντίφαση. 

Τότε λοιπόν,  την περίοδο της χρεοκοπίας του 2010, σε μία ιδιαίτερα εμπνευσμένη αντίδραση του οι δημιουργικές δυνάμεις της χώρας άρχισαν να κινητοποιούνται προχωρώντας βήμα βήμα στην υλοποίηση ενός νέου οικονομικού μοντέλου: Εκείνου της οικονομίας της γνώσης, της συνεργασίας και της δημιουργικότητας. 

Το μοντέλο αυτό έχει δύο βασικά χαρακτηριστικά που το διαφοροποιούν με το προηγούμενο: Πρώτα απ’ όλα είναι αξιοκρατικό και κατά δεύτερο λόγο είναι εξωστρεφές.

Στα νηπιακά βήματα της εφαρμογής του οικονομικού αυτού μοντέλου αποκτά ιδιαίτερη βαρύτητα η εξαγορά μίας εταιρείας κατά κανόνα από ανταγωνίστρια η άλλη μεγάλη εταιρεία του εξωτερικού — το γνωστό και ως ‘exit’.

Με τον τρόπο αυτό καταγράφονται υπεραξίες οι οποίες αποδίδονται στους ιδρυτές των εταιρειών, δίνοντας τους την δυνατότητα με τη σειρά τους είτε να ενισχύσουν άλλες νέες προσπάθειες από τρίτους επιχειρηματίες ή να κάνουν οι ίδιοι ένα νέο επιχειρηματικό βήμα με πολύ καλύτερες προϋποθέσεις.

Είναι εύκολο να αποδειχθεί πλέον ότι το ελληνικό επιχειρηματικό οικοσύστημα έχει περάσει το νηπιακό στάδιο και βρίσκεται ίσως την εφηβεία του. Αποκτά λοιπόν μεγάλη σημασία να ξεπεραστεί η εμμονή με τις εξαγορές ως κυρίαρχο στόχο των νέων επιχειρήσεων. Αντίθετα οι νεοφυείς επιχειρήσεις πρέπει να στοχεύουν στην υγιή, μακροπρόθεσμη μεγέθυνση τους και, αντί να είναι στόχοι εξαγοράς, να εξαγοράζουν εκείνες ενδιαφέρουσες μικρότερες επιχειρήσεις οπουδήποτε στον κόσμο. Εταιρείες που ταιριάζουν στην στρατηγική τους και τους επιτρέπουν μία ακόμα πιο ισχυρή μακροπρόθεσμη ανάπτυξη. 

Η καθιέρωση αυτής της συμπεριφοράς θα σημάνει την ενηλικίωση του ελληνικού οικοσυστήματος νεοφυούς επιχειρηματικότητας. Ταυτόχρονα η νέα αυτή κουλτούρα θα οδηγήσει σε μία πολύ πιο ενδιαφέρουσα σελίδα της ιστορίας του ελληνικού επιχειρείν. 

Είναι σημαντικό τέλος να σημειωθεί ότι η εμπέδωση της αξιοκρατίας και της κουλτούρας της συνεργασίας ως των δύο βασικών πυλώνων για την επιχειρηματική επιτυχία μεσοπρόθεσμα θα βοηθήσουν την κοινωνία να εξελιχθεί και τη χώρα να έχει ένα πολύ καλύτερο μέλλον.

H νεοφυής επιχειρηματικότητα συναντά την έννοια του δορυφορικού κράτους

Ο Πάνος Παπαδόπουλος είναι ένας καλός φίλος και αντικειμενικά ένας από τους δημιουργούς του ελληνικού οικοσυστήματος νεοφυούς επιχειρηματικότητας. Κυκλοφόρησε πρόσφατα μια ανάρτησή του, η οποία αναπαράχθηκε από μεγάλο πλήθος άλλων πολύ αξιόλογων μελών της κοινότητας, όπου διαμαρτύρεται για μια δημόσια τοποθέτηση του Έλληνα Πρωθυπουργού περί της εισαγωγής Ισραηλινών συστημάτων τεχνητής νοημοσύνης με στόχο την έγκαιρη ανίχνευση πυρκαγιών:

Στο σχόλιο αυτό γίνεται επισήμανση ότι υπάρχουν αξιόλογες ελληνικές νεοφυείς επιχειρήσεις στον τομέα με μια εξ αυτών να έχει ήδη αναπτύξει ακριβώς το προϊόν που ζητείται. Το προϊόν αυτό έχει παρουσιαστεί στις ελληνικές αρχές και είναι εφάμιλλο, αν όχι ανώτερο, του Ισραηλινού. Γιατί λοιπόν ο κ. Μητσοτάκης αντί να προωθεί τα ελληνικά συστήματα παίζει τον ρόλο ενός «πλασιέ» εισαγόμενων συστημάτων; 

Η απάντηση είναι πολύ απλή και δυστυχώς δεν έχει να κάνει σε τίποτα με την ίδια την τεχνολογία: Η Ελλάδα παραμένει ένα περιφερειακό, δορυφορικό κράτος στο οποίο δεν επιτρέπεται να έχει μια εγχώρια, αυτόχθονη αμυντική πολιτική. 

Σ’ αυτό το πλαίσιο, η εισαγωγή ξένων συστημάτων, είτε από τις ΗΠΑ ή από άλλες χώρες με την έγκριση των ΗΠΑ, είναι η κοινή πρακτική όλων των κυβερνήσεων από το 1974 και μετά (με ελάχιστες εξαιρέσεις οι οποίες είτε ήταν «στάχτη στα μάτια» της κοινής γνώμης ή απλώς εξαιρέσεις που επιβεβαιώνουν τον κανόνα). 

Η πολιτική συνειδητοποίηση της κοινότητας της νεοφυούς επιχειρηματικότητας, μαζί με οτιδήποτε περιλαμβάνει ο όρος ‘δημιουργικές δυνάμεις του τόπου’ είναι μια απαραίτητη προϋπόθεση ώστε να εκλείψουν τέτοια φαινόμενα. 

Ή, για να το θέσω διαφορετικά, η επίτευξη της οικονομικής ανεξαρτησίας πρέπει να οδηγήσει και στην πολιτική. Πρώτα στο ατομικό επίπεδο, με την άνοδο από το επίπεδο του ψηφοφόρου σε εκείνο του πολίτη, και μετά στο συλλογικό και στο εθνικό.

Η ανάπτυξη της οικονομίας της συνεργασίας, της γνώσης και της δημιουργικότητα θα οδηγήσει και στην ουσιαστική εθνική ανεξαρτησία, πρώτη φορά στους δυο αιώνες που έχουν διανυθεί από την ‘παλιγγενεσία’ του 1821. 

Νεοφυείς επιχειρήσεις: Βασική αριθμητική των "επιχειρηματικών αγγέλων"

Το 2022 ήταν μια χρονιά κομβικής σημασίας για την ωρίμανση του ελληνικού οικοσυστήματος νεοφυούς επιχειρηματικότητας, το οποίο έκανε μερικά σημαντικά βήματα εμπρός. Παρότι μπορεί κανείς να αναφερθεί σε πλήθος εξαγορών, επενδύσεων και άλλων συναλλαγών και οροσήμων για μια σειρά επιχειρήσεων, είτε ελληνικών ή ελληνικών συμφερόντων, κατά την γνώμη μου το σημαντικότερο από τα βήματα αυτά είναι η ενεργοποίηση του "Ελληνικού Δικτύου Επιχειρηματικών Αγγέλων", το οποίο συχνά θα συναντήσετε τόσο σαν HeBAN όσο και σαν Hellenic Angels.

Ελληνικό Δίκτυο Επιχειρηματικών Αγγέλων

Τι είναι οι 'επιχειρηματικοί άγγελοι'; Κατά βάση πρόκειται για ιδιώτες οι οποίοι έχουν καταφέρει να αποκομίσουν κάποια υπεραξία από επιχειρηματικές τους δραστηριότητες και επιθυμούν να επανεπενδύουν τμήμα αυτής της υπεραξίας σε τρίτες, νέες επιχειρήσεις. Κατά κανόνα μια επένδυση τέτοιου τύπου δεν έχει αυστηρά οικονομικά κριτήρια - χωρίς να σημαίνει πως ο επιχειρηματικός άγγελος δεν προσβλέπει σε αποδόσεις - αλλά επιπλέον των οικονομικών αποδόσεων επιτρέπει στον 'άγγελο' να παραμείνει ενεργός στο επιχειρηματικό πεδίο, να μεταλαμπαδεύσει την εμπειρία και την τεχνογνωσία του καθώς επίσης και να αξιοποιήσει το δίκτυο επαφών που έχει αναπτύξει.

Ο ιδρυτής των Italian Angels for Growth περιέγραφε τον angel investor σαν τον 'παππού της επιχείρησης' - χωρίς να έχει να κάνει σε τίποτα με την ηλικία του: Εννοείται πως θα δώσει κάποια χρήματα για το εγχείρημα, πολύ περισσότερο όμως θα είναι πάντα εκεί για να συμβουλέψει και να βοηθήσει με όποιον τρόπο μπορεί, έχοντας τις αυθεντικότερα καλές προθέσεις με την εταιρεία!

Ο λόγος που η ίδια η ύπαρξη ενός τέτοιου δικτύου έχει καθοριστική σημασία για ένα συγκεκριμένο επιχειρηματικό οικοσύστημα - εν προκειμένω το ελληνικό - είναι διότι φανερώνει ότι αφενός μεν υπάρχει κρίσιμη μάζα ιδρυτών που έβγαλαν κάποια χρήματα (κατά κύριο λόγο) ως επιχειρηματίες σε startups, αφετέρου δε ότι οι ίδιοι οι άνθρωποι αυτοί δεν αντιμετωπίζουν το γεγονός αυτό ως τυχαίο ούτε ως ευκαιριακό, οπότε και σπεύδουν να επανεπενδύουν τμήμα του μερίσματος τους σε άλλους ιδρυτές νεοφυών επιχειρήσεων.

Αυτή η ψήφος εμπιστοσύνης των ιδίων των φορέων της επιχειρηματικότητας, ούτε δεδομένη θα πρέπει να θεωρείται ούτε συναντάται συχνά σε άλλους κλάδους της οικονομίας. Είναι λοιπόν ένα πολύ ισχυρό σήμα ότι κάτι καλό γεννιέται στην ελληνική νεοφυή επιχειρηματικότητα.

Για την ιστορία, εάν και οι Hellenic Angels είχαν ιδρυθεί από το 2015, στις αρχές του 2022 αποφάσισαν να αλλάξουν μορφή, να αποκτήσουν πιο μαζική υπόσταση και να προχωρήσουν σε μεγαλύτερο αριθμό επενδύσεων. Τα αποτελέσματα είναι ιδιαίτερα ενθαρρυντικά: Μέσα σε δέκα (10) μήνες έχουν περισσότερα από 50 εγγεγραμμένα μέλη, τα οποία έχουν κάνει πάνω από επτά (7) επενδύσεις, συνολικού ύψους αρκετών εκατοντάδων χιλιάδων ευρώ (με τον μέσο όρο, λίγο κάτω από €100.000 ανά επένδυση, με συμμετοχή περί των οχτώ angel investors κάθε φορά).

Προκύπτει λοιπόν ένα ενδιαφέρον ερώτημα: Πόσα χρήματα θα χρειαστεί να διαθέσει κάποιος για να γίνει επιτυχημένος angel investor; 

Η απάντηση δεν είναι εύκολη. Ας δούμε τα δεδομένα: 

• Το ελάχιστο ποσό συμμετοχής στις επενδύσεις του HeBAN είναι €2.500/ επένδυση. 
• Στην πράξη έχει φανεί πως ένα τόσο μικρό investment ticket (σε περίπτωση που δεν γίνεται μέσω εταιρείας ειδικού σκοπού) δημιουργεί΄διαχειριστικό φόρτο στον λήπτη της επένδυσης. Στην πράξη μπορούμε να κάνουμε υπολογισμούς με το ποσό των €5.000/επένδυση. 
• Η διεθνής εμπειρία λέει ότι κάποιος πρέπει να κάνει τουλάχιστον δέκα επενδύσεις (ίσως σε διάστημα μιας τριετίας) για να έχει καλές πιθανότητες απόδοσης. 
• Κάποιοι άλλοι ανεβάζουν τον αριθμό αυτό σε είκοσι, ενώ δεν λείπουν και εκείνοι που λένε πως για να είναι κάποιος full time angel investor πρέπει να έχει ένα χαρτοφυλάκιο σαράντα επενδύσεων.
• Επίσης, τίθεται και το θέμα των follow on rounds: Πρέπει ο angel investor να είναι προετοιμασμένος να βάλει (τουλάχιστον) άλλα τόσα επιπλέον στις εταιρείες που επενδύσει και "δείχνουν να πηγαίνουν καλά". 
• Πόσες θα είναι αυτές; Ίσως είναι το 30% των εταιρειών στις οποίες έκανε ένα πρώτο γύρο χρηματοδότησης. 
• Στη συνέχεια, θα χρειαστεί πιθανότατα να κάνει έναν τρίτο γύρο. Για ευκολία θα πούμε ότι θα γίνει και πάλι στο 30% εκείνων που έκανε 2ο γύρο.

Τα μαθηματικά λοιπόν διαμορφώνονται ως εξής:

1. Αρχική επένδυση σε δέκα (10) εταιρείες με ποσό €5.000/εταιρεία
2. Απαιτείται αρχικό κεφάλαιο ίσο με €50.000
3. Σε τρεις εξ αυτών, θα κάνει και δεύτερο γύρο επένδυσης, οπότε θα χρειαστούν €30.000 επιπλέον.
4. Τέλος, σε μια εξ αυτών, θα κάνει και τρίτο γύρο επένδυσης, οπότε θα χρειαστούν ακόμα €20.000

Σημείωση: Στην πραγματικότητα τα follow on rounds είναι κατά κανόνα μεγαλύτερα από τα προηγούμενα. Αν δηλαδή στον πρώτο γύρο κάποιος μπει σε €5.000, στον δεύτερο ίσως μπει με €10.000 και στον τρίτο με €20.000 [χωρίς βεβαίως αυτό να είναι υποχρεωτικό σε καμία περίπτωση - είναι όμως επιθυμητό καθώς η επιπλέον επένδυση σε εταιρεία που δείχνει να πηγαίνει καλά μειώνει, τελικά, το συνολικό ρίσκο στο χαρτοφυλάκιο]

Αν κάποιος λοιπόν μιλήσει για ένα χαρτοφυλάκιο 10 επιχειρήσεων (που, ξαναλέω, είναι μάλλον πολύ περιορισμένο) και αν πάει για την ελάχιστη δυνατή συμμετοχή ανά επένδυση, θα πρέπει να έχει διαθέσιμα €50.000 για την αρχική επένδυση και ακόμα €50.000 για τα follow on rounds.

Αυτά τα €100.000 βεβαίως δεν χρειάζονται όλα την ίδια στιγμή. Τα πρώτα 50.000 θα χρειαστούν σε τρία με τέσσερα χρόνια και τα επόμενα €50.000 ίσως σε διάστημα δυο ή τριών επιπλέον ετών. Συνολικά δηλαδή μιλάμε για επενδύσεις σε διάστημα από πέντε (5) έως επτά (7) χρόνια.

Προκύπτει βέβαια το ερώτημα του ποσοστού που αντιπροσωπεύουν τα χρήματα αυτά στη συνολική περιουσία ενός angel investor. H βιβλιογραφία μιλά για 5% σε όσους το αντιλαμβάνονται ως μια παράπλευρη δραστηριότητα τους, που μπορεί ίσως να ανέβει στο 8% για όσους έχουν επιθετικό επενδυτικό προφίλ. Κάποιοι άλλοι βέβαια, που αυτό-χαρακτηρίζονται ως full time angel investors, συχνά ανεβαίνουν στο 15%, 20% κάποιοι "τρελοί" ακόμα και σε 30% (και μερικοί θεότρελοι, ακόμα περισσότερο!).

Πόσο θα πρέπει όμως να περιμένει κανείς για να εισπράξει την όποια υπεραξία δημιουργηθεί; Έμπειροι angel investors έλεγαν παλιότερα πως κατά μέσο όσο μεσολαβούν περίπου εννιά (9) χρόνια από την επένδυση μέχρι το πολυπόθητο exit. Πιο πρόσφατες μελέτες ανεβάζουν πια το διάστημα αυτό στα δώδεκα (12) έτη. Καταλαβαίνουμε λοιπόν πως πρόκειται για μια ιδιαίτερα μακροπρόθεσμη επένδυση η οποία μάλιστα έχει το ιδιαίτερο χαρακτηριστικό ότι - κατά κανόνα - δεν μπορεί να ρευστοποιηθεί νωρίτερα. Ο angel investor λοιπόν κατά βάση αξιολογεί, επενδύει και ελπίζει - κάνοντας πολυετή, συχνά υπερδεκαετή υπομονή.

Δεν πρέπει να ξεχνάμε ποτέ ότι εκτός από την πολυετή αναμονή που απαιτεί αλλά και την αδυναμία πρώιμης εξαργύρωσης, μια επένδυση επιχειρηματικού αγγέλου είναι και μια δραστηριότητα υψηλού ρίσκου. Η πιθανότητα οι επενδύσεις αυτές να απαξιωθούν απολύτως (δηλαδή η αξία τους να φτάσει στο 0), είναι σημαντική (και δυστυχώς, όντως συμβαίνει). 

Για αυτό ένας επίδοξος angel investor δεν πρέπει να ξεχνά τη σημαντικότερη συμβουλή: Ποτέ, μα απολύτως ποτέ, δεν επενδύουμε σε επιχειρήσεις χρήματα που τα χρειαζόμαστε για τη ζωή μας.

Επενδύουμε μόνο κέρδη, η πιθανή απώλεια των οποίων δεν θα είχε αντίκτυπο στις ουσιώδεις παραμέτρους της ζωής μας (κάτι που, παρεμπιμπτόντως, ισχύει και για την αγορά μετοχών στο χρηματιστήριο αλλά και σε πλήθος άλλων επενδυτικών προϊόντων).

Δυστυχώς βέβαια, πολλοί angel investors ενθουσιάζονται και ξεχνούν τον βασικό αυτόν κανόνα. Ας ελπίσουμε στην Ελλάδα να κατανοήσουμε την σχετική διεθνή εμπειρία και να αποφύγουμε τις κακοτοπιές.

Το βασικό μήνυμα αυτού του άρθρου είναι το εξής: Οι €5.000/εταιρεία (πολύ περισσότερο οι €2.500 που είναι το απόλυτο minimum) ακούγονται ως προσβάσιμο ποσό σε μεγάλο πλήθος ανθρώπων. Πρέπει όμως να συνυπολογιστεί η ανάγκη για μεγάλο αριθμό επενδύσεων (τουλάχιστον δέκα), η ανάγκη για επιπλέον επενδύσεις σε κάποιες από τις εταιρείας (από 80% έως 100% της συνολικής αρχικής επένδυσης) και η μεγάλη διάρκεια της από-επένδυσης: Τα κέρδη θα έρθουν, ευελπιστώντας ότι όντως θα έρθουν, μετά από 9 με 12 χρόνια.

Όλα αυτά δεν σημαίνουν πως το angel investing δεν είναι μια εξαιρετικά συναρπαστική δραστηριότητα! Κάθε άλλο: Είναι εξαιρετικό! Απλώς, οι επίδοξοι angel investors πρέπει να γνωρίζουν καλά τις παραπάνω παραμέτερους και, το κυριότερο, να έχουν κατανοήσει πως τα χρήματα δεν είναι το πιο σημαντικό που δίνουν: Οι ιδρυτές θα τους διαλέξουν για την εμπειρία, τις γνώσεις, τον ενθουσιασμό και τις γνωριμίες τους! Αυτά είναι τα βασικά που δίνει ο "επιχειρηματικός άγγελος" σε μια εταιρεία και, τα χρήματα που βάζει απλώς επιβεβαιώνουν τη σοβαρότητα του. Άρα, εκτός από τα διαθέσιμα κεφάλαια θα πρέπει να φροντίσει να έχει και διαθέσιμο χρόνο.

Δεδομένων όλων αυτών, το γεγονός ότι στη μικρή Ελλάδα μας έχουν ήδη βρεθεί 50 άτομα που έχουν γίνει μέλη ενός τέτοιου δικτύου γνωρίζοντας τα παραπάνω δεδομένα, μόνο ενθουσιασμό μπορεί να προκαλέσει για τις προοπτικές του ελληνικού οικοσυστήματος νεοφυούς επιχειρηματικότητας.

Νεοφυείς επιχειρήσεις: Τα μεγαλύτερα εμπόδια είναι τα συναισθηματικά

Πριν περίπου τριάμιση χρόνια, ένας καλός φίλος και συνεργάτης που είχε πει ότι ενθουσιάστηκε παρακολουθώντας αυτό εδώ το video, με τον ευφάνταστο τίτλο "How to Make a Million Dollars a Year" το οποίο μου πρότεινε ενθέρμως να δω και εγώ. Παρότι ο τίτλος από μόνος σου προσέφερε επαρκείς λόγους για να το αγνοήσω, αποφάσισα να σεβαστώ τη συμβουλή του φίλο μου και να το δω. 

Το είδα λοιπόν αλλά στην αρχή δεν μου άρεσε. Για την ακρίβεια, δεν μου άρεσε καθόλου. Είναι θα έλεγα πολύ «αμερικανιά», σε σημείο που με ενοχλούσε πολύ και δεν μπορούσα να το δω αντικειμενικά. Καθώς όμως πραγματικά εκτιμούσα πολύ τον συνεργάτη που μου το έστειλε, προσπάθησα να το ξαναδώ προσπαθώντας να αποβάλλω όλα τα στερεότυπα που δεν με άφηναν να δω την ουσία. 

Είχε, τελικά, μεγάλο ενδιαφέρον και σας προτρέπω να κάνετε το ίδιο.

Αν λοιπόν κάποιος ξεπεράσει αυτήν τη συναισθηματική/στερεοτυπική αντίδραση, νομίζω πως το video λέει κάποια  ενδιαφέροντα πράγματα:

1. Η επιχειρηματικότητα, η οποία δεν είναι ποτέ ατομική δραστηριότητα αλλά ομαδική, είναι ο μοναδικός τρόπος να αλλάξει κανείς θεμελιωδώς την οικονομική του μοίρα (τουλάχιστον στο οικονομικό & κοινωνικό σύστημα που ζούμε). Αυτό δεν το κάνεις μόνο για να ανεβάσεις το βιοτικό σου επίπεδο (για να "βγάλεις λεφτά") αλλά και να έρθεις σε θέση να βοηθήσει τους δικούς σου ανθρώπους αλλά και άλλες ομάδες ή σκοπούς που σε ενδιαφέρουν - ακόμα και την κοινωνία συνολικά.
2. Πριν ξεκινήσεις κάτι, πρέπει να είσαι όσο γίνεται σίγουρος ότι "βγαίνουν τα νούμερα". Ότι δηλαδή το πρόβλημα που πάμε να λύσουμε είναι όντως επιλύσιμο. Είναι πραγματικά εντυπωσιακό πόσα εγχειρήματα ξεκινούν δίχως να έχει γίνει ούτε μια στοιχειώδης ανάλυση των δεδομένων της αγοράς (customer validation, target addressable market size estimation).
3. Το μεγαλύτερο εμπόδιο δεν είναι τα πραγματικά δεδομένα (αριθμοί) αλλά το συναίσθημα. Πάντα κάτι μας φταίει, κάτι άλλο, και το προβάλλουμε στα προβλήματα της δουλειάς. Συνήθως η ανασφάλεια και η χαμηλή αυτοπεποίθηση είναι που μας οδηγούν σε σπασμωδικές κινήσεις.
4. Δίνει τέλος μερικές συγκεκριμένες συμβουλές:

• Out-work: Πρέπει να δουλέψεις πολύ. Δεν θα είναι εύκολο.
• Out-improve: Πρέπει διαρκώς να μαθαίνεις και συνεχώς να βελτιώνεσαι (Αναρωτηθείτε: Ποιο ήταν το τελευταίο βιβλίο που διαβάσατε; έχετε διαβάσει αρκετά φέτος; ένα τον μήνα είναι το λιγότερο;  -- μιλάμε για business and/or tech books, οχι video, online articles, YouTube videos, etc)
• Out-last: Δεν αρκεί να προσπαθήσεις πάρα πολύ για λίγο χρόνο. Πρέπει η προσπάθεια να γίνει σε βάθος χρόνου - για αυτό και δεν χρειάζονται 12-ωρα και 14-ωρα, θα κλατάρεις. Μπορείς να δουλεύεις *αληθινά* 8 ωρες τη μέρα, για μερικά χρόνια; (δεν βάζω μέσα commuting, lunches etc, μιλάω για δουλειά). Τότε θα κάνεις τη διαφορά.

Αν κάποιος καταφέρει να κάνει και τα 3 παραπάνω βήματα, έρχεται μετά το 4ο

• Out-strategize. Την στρατηγική, όπως και οτιδήποτε άλλο, την μαθαίνεις μόνο με την εξάσκηση. Πρέπει να πάθεις για να μάθεις, η εμπειρία δεν μαθαίνεται, μόνο αποκτάται.

Θα αναρωτηθεί, δικαίως, κάποιος τι σχέση έχει η επιθυμία για "ετήσιο εισόδημα ενός εκατομμυρίου" με την ίδρυση μιας νεοφυούς επιχείρησης. Σκεφθείτε το ξανά! Στην περίπτωσή μας δεν μιλάμε για $1Μ annual income of an individual αλλά, όσον αφορά τον τομέα που έχω πρακτική εμπειρία, για μια B2B SaaS company με $1Μ ARR. Αυτή η εταιρεία έχει enterprise value που, τουλάχιστον μέχρι πρότινος, μπορεί να φτάνει και τα ~ $10M (εάν παράλληλα καταφέρνει να έχει και μια στοιχειωδώς καλή κερδοφορία). 

Αυτό το επίτευγμα, η δημιουργία μιας τέτοιας εταιρείας, δεν είναι παρά ένα 'future truth' στην ορολογία του video, στο οποίο καθένας μπορεί αν φτάσει μέσα από την γνώση, τη δημιουργικότητα και, πάνω απ' όλα, μέσα από τη συνεργασία. 

Αρκεί, σαν πρώτο βήμα, να πιστέψει ότι είναι εφικτό ώστε να ξεκινήσει.

Για τον δημοσιογράφο των startups, τον Κώστα Τσαούση

Είναι Νοέμβριος του 2010 και η κρίση έχει ήδη κάνει την εμφάνισή της στην Ελλάδα. Μια νέα γενιά δημιουργών δεν το βάζει κάτω: Παρά τα μαύρα σύννεφα που έχουν σκεπάσει τον οικονομικό, κοινωνικό και πολιτικό ορίζοντα, ένα κίνημα γενιέται. Εκείνο της νεοφυούς επιχειρηματικότητας! Η αρχή είχε γίνει το 2009 με το πρώτο συνέδριο των ελληνικών νεοφυών επιχειρήσεων (Greek Startup Forum), εκείνη την χρονιά όμως γίνεται ένα μεγάλο βήμα με ένα συνέδριο ελληνικών startups, το τρίτο κατά σειρά, που αφιερώνεται στα νέα εγχειρήματα του αγροδιατροφικού κλάδου και διοργανώνεται στο ΣΕΦ.

Η προσπάθεια είναι μεγάλη, το αποτέλεσμα όμως είναι ιδιαίτερα ικανοποιητικό. Η Μαρία Βλάχου εντυπωσιάζει με τη Φερέοικος. Ο Ζαφείρης Τρικαλινός παραδίδει μαθήματα με το ομώνυμο αυγοτάραχο. Μηνύματα αισιοδοξίας βγαίνουν από τις ομιλίες του Θωμά Δούζη της Ergon και της Άννας Λαγού από τον Αριούσιο Οίνο. Το κοινό ενθουσιάζεται! Παρά ταύτα, υπάρχει ανησυχία. Γνωρίζουμε πως ζούμε σε έναν μικρόκοσμο. Θα καταφέρει το μήνυμά μας να φτάσει παρακάτω;

Σε λίγες μέρες μια μεγάλη έκπληξη: Το συνέδριό μας φτάνει στο πρωτοσέλιδο των μεγαλυτέρων εφημερίδων πανελλήνιας κυκλοφορίας. Ένας εμπνευσμένος τίτλος μιλά για τη "nouvelle vague της ελληνικής επιχειρηματικότητας". Ποιος είναι ο 'υπεύθυνος' για αυτό; Ο Κώστας Τσαούσης.

Με τον Κώστα γνωριστήκαμε το μακρινό 2006. Τότε κάναμε τα πρώτα μας βήματα στην αγορά των έργων πληροφορικής. Ο Κώστας ήταν υπεύθυνος του ένθετου Economist στην ΚΑΘΗΜΕΡΙΝΗ. Θεωρήσαμε πως πολλοί από τους υποψηφίους πελάτες μας διάβαζαν το ένθετο αυτό και αποφασίσαμε να κάνουμε μια πολύ επιθετική κίνηση ενημέρωσης και προβολής, σίγουρα απρόσμενη για ένα startup όπως το δικό μας (ακόμα και αν ο όρος 'startup' ήταν ακόμα σχεδόν άγνωστος στην Ελλάδα). Ο Κώστας με την ομάδα του κατάφερε να μας βοηθήσει να κάνουμε το βήμα αυτό πραγματικότητα. Έτσι ξεκίνησε μια συνεργασία που συνεχίστηκε μέχρι πολύ πρόσφατα.

Στον Κώστα Τσαούση οφείλω πολλά για τη βοήθεια που έδωσε σαν άψογος επαγγελματίας. Πολύ περισσότερο όμως βοήθησε σαν φίλος. Μερικοί από τους στενότερούς μου συνεργάτες ήρθαν στον οργανισμό μας από συστάσεις του Κώστα και παραμένουν ακόμα μαζί μας, πυλώνες στα διάφορα επιχειρηματικά μας βήματα. Με πολύ απλά λόγια, ο Κώστας ήταν ένας εξαίρετος άνθρωπος.

Το 2011 ο πατέρας μου - στα 83 του χρόνια - τυχαία μου μιλά για έναν παλιό, καλό του φίλο. Τον Τσαούση από την Ελευσίνα - Βασίλη, αν θυμάμαι καλά - που αργότερα δούλευε εργάτης στη Χαλυβουργική. Τηλεφωνώ στον Κώστα να ρωτήσω. Η ζωή τελικά παίζει περίεργα παιχνίδια: Οι πατεράδες μας αποδεικνύονται παιδικοί φίλοι.

Θα μπορούσα να γράψω πολλά για την άριστη επαγγελματική συνεργασία με τον Κώστα, το σημαντικότερο όμως είναι αυτό με το οποίο ξεκίνησα το κείμενο αυτό: Ο Κώστας ήταν από τους πρώτους δημοσιογράφους - σίγουρα ο πρώτος της εμπειρίας και του βεληνεκούς του - που πραγματικά αγκάλιασε το κίνημα της νεοφυούς επιχειρηματικότητας που γεννήθηκε στη χώρα μας λίγο πριν το 2010, στη συνέχεια άνθισε και τώρα αποδίδει καρπούς. Δίχως καμία αμφιβολία, αν κάποιος δικαιούται να αποκαλείται "Ο Δημοσιογράφος των Ελληνικών Startups", αυτός είναι ο Κώστας Τσαούσης. Δεν είναι μόνο ότι έδωσε βήμα και προβολή σε αμέτρητες νεοφυείς επιχειρήσεις, σχεδόν με όρους κοινωνικής προσφοράς. Είναι πως ήταν πάντα ανοιχτός, συζητήσιμος, δίχως κανένα αποκλεισμό και με μια ειλικρινή προσπάθεια να ενισχύσει το επιχειρηματικό οικοσύστημα.

Ο Κώστας Τσαούσης δεν έκρυβε την ταυτότητα και τις επιλογές του. Αυτό όμως του έδινε μεγάλη αξιοπιστία: Ήξερες τι πρεσβεύει και, ακόμα και αν διαφωνούσες μαζί του, ήταν πάντα πρόθυμος να βοηθήσει. Άνθρωπος καλοπροαίρετος, μια ποιότητα που πλέον έχει γίνει εξαιρετικά σπάνια.

Του είχα πει ότι διαφωνούσα με τις πολιτικές απόψεις του των τελευταίων χρόνων. Προτιμούσα να κρατώ στο μυαλό μου τα πρώτα χρόνια της πορείας του. Σεβόμουν όμως απόλυτα τις θέσεις του, όπως έκανε και εκείνος. Η συνεργασία μας συνεχιζόταν όμορφα και απρόσκοπτα. 

Το τελευταίο διάστημα δεν είχαμε συχνή επαφή. Μια από τις τελευταίες φορές που μιλήσαμε ήταν το 2019 για να τον ευχαριστήσω για ένα άρθρο που έγραψε για την Επίγνωσις. Είχαν περάσει ήδη 13 χρόνια από τότε που μου έδωσε για πρώτη φορά βήμα στην ΚΑΘΗΜΕΡΙΝΗ και ένιωσα σαν να μην πέρασε μια μέρα. Στη διάρκεια της πανδημίας 'χαθήκαμε'. Πρόσφατα άκουσα μια φήμη ότι ασθένησε και το βράδυ της Δευτέρας 16/5/2022 πληροφορήθηκα τα τραγικά νέα.

Η σκέψη μου πάει στην 87-χρονη μητέρα του. Στερεύουν τα λόγια παρηγοριάς στις περιπτώσεις αυτές. Εύχομαι μέσα της να βρει τη δύναμη να αποδεχτεί την τραγωδία αυτή δίχως να μισήσει τη ζωή - όσο κι αν αυτό φαντάζει δύσκολο σε τέτοιες καταστάσεις. Ελπίζω πάνω απ' όλα οι δικοί του άνθρωποι να τον θυμούνται πάντα με αγάπη.

Το σίγουρο είναι πως η ελληνική κοινότητα της νεοφυούς επιχειρηματικότητας δεν θα ξεχάσει ποτέ τον Κώστα Τσαούση. Ένα από τα σημαντικότερα μέλη της, έναν πυλώνα και μέντορα. 

Θέλω να πιστεύω πως οι νεότεροι δημοσιογράφοι θα ακολουθήσουν το παράδειγμα του Κώστα. Το σίγουρο είναι πως η μνήμη του θα είναι πάντα ζωντανή μέσα μας.

Νεοφυής επιχειρηματικότητα: Είναι χάρισμα ή γνώση;

Μια συζήτηση που γίνεται πολύ συχνά έχει να κάνει με το αν διδιάσκεται ή όχι η επιχειρηματικότητα. Παλιότερα πίστευα πως η επιτυχία στο επιχειρείν στηρίζεται περισσότερο στο χάρισμα που έχει κάποιος και λιγότερο στην γνώση. Ειλικρινά, έκανα ένα τεράστιο λάθος! Προφανώς το χάρισμα μπορεί να βοηθάει, σε καμία περίπτωση όμως δεν αποτελεί ικανή συνθήκη επιτυχίας. Πιθανότατα, ούτε καν αναγκαία.

Απευθυνόμενος λοιπόν σε οποιονδήποτε αναγνώστη, ηλικίας από 18 έως 88 ετών, σκέφτεται να εκκινήσει μια νέα επιχειρηματική δραστηριότητα, θα ήθελα να του/της προτείνω να ρίξει μια ματιά στα εξής:

Α. Μια σειρά από σύντομα video που εξηγούν βασικές έννοιες γύρω από το Lean Startup.

B. Μια ακόμα σειρά από σύντομα video στα αγγλικά που εξηγούν τι είναι η Starttech Ventures και πιο συγκεκριμένα η δραστηριότητα ''Venture Building" (που επίσης θα τη συναντήσεις και σαν ''Venture Studio", με - σχεδόν - όμοιο περιεχόμενο).

Γ. Μια σειρά άρθρων από το blog της Starttech Ventures που νομίζω είναι χρήσιμα να διαβαστούν αφού παρέχουν το περίγραμμα και τη σύνοψη της επιχειρηματικής και επενδυτικής μας φιλοσοφίας:

• Startups and the delicate issue of dedication
• Why ‘skin in the game’ is a major criterion for investors
• 9 steps to becoming a profitable B2B SaaS startup
• The lost art of capital efficiency
• Consider your business model first
• Why business model beats product, every time
• Why breaking even should come before high startup salaries

Δ. Μάλλον το σημαντικότερο: Παραθέτω το "Starttech Curriculum", μια βιβλιογραφία που έχω επιλέξει προσωπικά για έναν σύγχρονο επιχειρηματία τεχνολογίας (διευκρινίζω πως είναι μια καθαρά υποκειμενικά επιλογή) και είναι πυρήνας του προγράμματος εκπαίδευσης συνιδρυτών μας στην Starttech Ventures.

Αν θέλετε ακούστε τη συμβουλή μου και διαβάστε προσεκτικά τα βιβλία αυτά! Το σημαντικότερο όμως είναι ότι, αφού διαβαστούν πρώτα μια-δυο φορές, πρέπει να παραμένουν στην άμεση διάθεση του νέου επιχειρηματία και εκείνος/η να επανέρχεται σε αυτά σε τακτά χρονικά διαστήματα, ξαναδιαβάζοντας και εμβαθύνοντας στα θέματα που συναντά στην πράξη.

Η υιοθέτηση αυτής της πειραματικής λογικής συνοπτικά οδηγεί στο εξής μοτίβο:

• Διάβασμα και κατανόηση 'γενικής' θεωρίας
• Αντιμετώπιση συγκεκριμένου προβλήματος
• Απόκτηση εμπειρίας αντιμετώπισης του προβλήματος
• Επιστροφή στη θεωρία, επανάληψη και εμβάθυνση
• Νέα προσπάθεια αντιμετώπισης προβλήματος
• Καταγραφή αποτελεσμάτων και δημιουργία νέας (εξειδικευμένης) γνώσης

Με λίγα λόγια, το Lean Startup ή το The Four Steps To The Epiphany δίνουν έναν πολύ καλό μπούσουλα, πρέπει όμως οι αποκτηθείσες πληροφορίες να δοκιμαστούν και να εφαρμοστούν στην πράξη ώστε τελικά (μετά από κάποιους κύκλους μάθησης-εφαρμογής-ανάλυσης) να καταστούν πραγματική γνώση.

Επιτρέψτε μου μου τέλος να κλείσω το άρθρο αυτό με μια συμβουλή, την οποία στηρίζω σε εμπειρία που απέκτησα με σκληρό τρόπο: 

Ο δρόμος της επιχειρηματικότητας δεν είναι ποτέ μοναχικός. Η μεγαλύτερη ικανότητα για έναν επιχειρηματία είναι να μπορεί να συνεργάζεται και να βγάζει στην επιφάνεια τον καλύτερο εαυτό κάθε συνεργάτη του. 

Σχεδόν όλοι μπορούν να μάθουν και πολλοί μπορούν να πειραματιστούν ώστε να δημιουργήσουν και νέα, πρωτότυπη και εξειδικευμένη γνώση. Εκείνοι όμως που θα μπορέσουν να συνεργαστούν και να εμπνεύσουν τις ομάδες τους, αυτοί είναι που θα κάνουν τελικά τη διαφορά.

Νεοφυείς επιχειρήσεις: Ένας απλός οδηγός στο customer discovery

To Customer Development είναι μια μεθοδολογία που προτάθηκε αρχικά από τον Steve Blank το 2005 ως μια διαδικασία που εξελίσσεται παράλληλα και σε αρμονική συνεργασία με το παραδοσιακό product development και βασικό σκοπό έχει την επίτευξη της βέλτισης κατανόησης ως προς το ποιο προϊόν πρέπει πραγματικά να φτιαχτεί ώστε να επιτύχει στην αγορά.

Ο Steve Blank οδηγήθηκε στην ανάπτυξη αυτής της μεθοδολογίας παρατηρώντας και αυτός, μαζί με πολλούς άλλους, τις παταγώδεις αποτυχίες εκατοντάδων επιχειρήσεων στη διάρκεια του λεγόμενου DotCom Bubble, παρότι εκείνες είχαν συγκεντρώσει αδιανόητα υψηλές χρηματοδοτήσεις και εντάξει στους κόλπους τους τα πιο ταλαντούχα στελέχη της παγκόσμιας αγοράς. Γιατί λοιπόν εταιρείες που εισήγαγαν καινοτομία, είχαν άφθονη χρηματοδότηση και τις καλύτερες δυνατές ομάδες, εν τέλει αποτύγχαναν με εντυπωσιακό τρόπο;

Το βασικό συμπέρασμα ήταν πως οι εταιρείες έφτιαχναν με άριστο τρόπο, το λάθος προϊόν (φράση που είναι μεταγενέστερη και ανήκει στον Eric Ries, μαθητή του Steve Blank και θεμελιωτή του Lean Startup). Ξεκινούσαν λοιπόν οι εταιρείες με μια ιδέα της ιδρυτικής ομάδας, δεν την επιβεβαίωναν με πραγματικούς πελάτες και όταν το προϊόν έβγαινε στην αγορά ήταν αργά για να κάνουν τροποποιήσεις (πολύ συχνά, οι υψηλες χρηματοδοτήσεις και οι υπεραισιόδοξοι στόχοι, έκαναν τα πράγματα ακόμα πιο δύσκολα.

Η κεντρική ιδέα του Blank είναι πως το πραγματικά δύσκολο δεν είναι να φτιάξεις ένα άριστο προϊόν (product development) αλλά να βρεις ποιο τελικά πρέπει να είναι εκείνο το προιόν. Το τελευταίο το επιτυγχάνεις με το Customer Development, το οποίο χωρίζεται σε τέσσερα βασικά στάδια:

• Customer Discovery
• Customer Validation
• Customer Creation
• Company Building

Η μεθοδολογία αυτή που, μαζί με στοιχεία του Agile και του Business Model Design οδήγησε το Lean Startup, το οποίο μετά απέκτησε ξεχωριστή υπόσταση και εξελίσσεται αυτόνομα, σκοπό έχει να επιβεβαιώσει πως η εταιρεία αναπτύσει το κατάλληλο προϊόν. Σημειώνω πως είναι εξαιρετικά ενδιαφέρον ότι το Customer Development ιστορικά εμφανίστηκε αμέσως μετά το Agile, το οποίο επί της ουσίας εφαρμόζει την ίδια φιλοσοφία από την πλευρά όμως του product development.

Τα τέσσερα στάδια του Customer Development

Η λογική είναι απλή: Δεν χρειάζεται, και κυρίως δεν πρέπει, να έχει κανείς από την αρχή μια αναλυτική προδιαγραφή καθώς κάτι τέτοιο είναι αντικειμενικά αδύνατον να επιτευχθεί για χιλιάδες συν έναν λόγους. Ο "συν ένας" είναι πολύ απλά ότι οι ανάγκες των πελατών αλλάζουν με τον χρόνο, οπότε ακόμα και αν έβρισκε κανείς την τέλεια προδιαγραφή σήμερα, όταν τελείωνε το product development εκείνη θα ήταν ήδη παρωχημένη. Μια ωραία αναλογία που βοηθάει να αντιληφθεί κανείς το πρόβλημα είναι η σκοποβολή προς κινούμενο στόχο. 

Στο άρθρο αυτό θα επικεντρωθούμε στο πρώτο βήμα που είναι το Customer Discovery και αναμφίβολα αποτελεί το θεμέλιο της διαδικασίας. Για να αντιμετωπίσει λοιπόν κανείς την ρευστή κατάσταση των προδιαγραφών του προϊόντος που πρέπει να αναπτυχθεί, υιοθετεί την εξής προσέγγιση: Ξεκινάει με τη διατύπωση κάποιων πολύ βασικών υποθέσεων:

• Ποιοι είναι οι πελάτες των οποίων επιθυμώ να λύσω κάποιο πρόβλημα;
• Ποια είναι η περιγραφή του προβλήματος αυτού;
• Ποιες λύσεις υπάρχουν σήμερα στην αγορά για την επίλυση εκείνου του προβλήματος, πως συγκρίνονται μεταξύ τους και γιατί είναι ανεπαρκείς;

Αφού αυτά καταγραφούν σε πολύ σύντομα κείμενα, τότε κάποιος δίνει την περιγραφή της προτεινόμενης λύσης:

• Ποιο είναι το νέο προϊόν/υπηρεσία το οποίο θα απαντά στο πρόβλημα που έχω καταγράψει

Αφού κάποιος κάνει αυτήν την προεργασία (που δεν είναι κάτι παραπάνω από μια έρευνα και ένα μικρό κείμενο για κάθε βήμα (ideal customer profile, problem statement, market statement & positioning, product description), ο δημιουργός πρέπει από το δίκτυο επαφών του να βρει τουλάχιστον πέντε (5) πελάτες που ανταποκρίνονται στο ideal customer profile και να τους πείσει να του αφιερώσουν είκοσι (20) λεπτά από τον χρόνο τους. Στη συζήτηση με τον καθένα από αυτούς δεν πρέπει να προσπαθήσει να τους πουλήσει τίποτα αλλά αντίθετα να προσπαθήσει να επιβεβαιώσει πως οι βασικές του υποθέσεις ανταποκρίνονται στην πραγματικότητα. 

Ένα ιδιαίτερα σύνηθες πρόβλημα είναι πως ο δημιουργός έχει αντιληφθεί σωστά μια ανάγκη/κενό στην αγορά, όμως το πρόβλημα αυτό τελικά δεν είναι τόσο σημαντικό που να οδηγήσει τον πελάτη όντως να πληρώσει για να το καλύψει. Επί παραδείγματι, μπορεί ένας οικονομικός αναλυτής να δυσκολεύεται να φτιάξει ένα συγκεκριμένο report, να το επιβεβαιώνει ως πρόβλημα, αν όμως τελικά χρειαζόταν να πληρώσει €1.000/έτος για το λογισμικό σας που θα έβγαζε αυτόματα το report αυτό να σας απαντούσε "δεν πειράζει, θα δουλέψω δυο ώρες παραπάνω στο excel και θα το φτιάξω μόνος μου".

Οι επαφές λοιπόν πρέπει να γίνουν με πελάτες που έχουν τα ακόλουθα χαρακτηριστικά:

• Αντιμετωπίζουν ένα πρόβλημα
• Το γνωρίζουν ότι το αντιμετωπίζουν
• Έχουν αποφασίσει να κάνουν κάτι για να το λύσουν
• Έχουν αποφασίσει να δαπανήσουν κάποια χρήματα για τον σκοπό αυτό
• Στην ιδανική περίπτωση, έχουν ήδη ξεκινήσει να φτιάχνουν μια custom λύση

Στην πραγματικότητα τα τρία πρώτα επαρκούν, αν όμως κάποιος βρει πελάτες στους οποίους ισχύουν και οι πέντε παραπάνω προϋποθέσεις, θα μπορέσει να κάνει το ιδανικό customer discovery.

Μετά τον πρώτο γύρο επαφών με υποψήφιους πελάτες που έχουν τα παραπάνω χαρακτηριστικά (τουλάχιστον πέντε διαφορετικούς, ιδανικά περισσότερους) ο δημιουργός αξιολογεί τα δεδομένα. Εάν υπάρχει επιβεβαίωση των θεμελιωδών υποθέσεων τότε δίνει το feedback στο product development team ώστε είτε να φτιαχτεί μια πρώτη, υποτυπώδης έκδοση του προϊόντος (αυτό ίσως που το Lean Startup αργότερα είπε MVP) ή μια πιο αναλυτική παρουσίασή του (κάποιο video, animation, etc) και να παρουσιαστεί εκ νέου στους ίδιους πελάτες. 

Αν από την άλλη στις συναντήσεις με τους πελάτες φανεί ότι οι υποθέσεις δεν ανταποκρίνονται στην πραγματικότητα, τότε ο δημιουργός επανέρχεται στις υποθέσεις, τις αναπροσαρμόζει και κάνει τη διαδικασία των συναντήσεων από την αρχή.

Αφού γίνει η παρουσίαση της πρώτης "υλοποίησης" στους πελάτες (είτε είναι όντως ένα MVP ή μια παρουσίαση τους προϊόντος), τότε κατά βάση πρέπει να επιβεβαιωθούν δυο πράγματα: 

• Αφενός ότι όντως κάτι τέτοιο θα κάλυπτε τις ανάγκες τους, αφετέρου, και το σημαντικότερο, 
• Ό,τι θα ήταν διατεθιμένοι να πληρώσουν έστω και ένα μικρό ποσό για να το αγοράσει. 

Όταν ο δημιουργός επιτύχει μια τέτοια επιβεβαίωση, ότι δηλαδή τουλάχιστον πέντε (ιδανικά περισσότεροι) πελάτες θα αγόραζαν το συγκεκριμένο προϊόν στη συγκεκριμένη τιμή, τότε μπορεί να θεωρήσει ότι έχει ολοκληρώσει με επιτυχία το στάδιο του Customer Discovery και να δώσει την τελική ενημέρωση για αυτήν τη φάση στην ομάδα του product development για να αναπτυχθεί το MVP.

Στην επόμενη φάση, εκείνη του Customer Validation, θα πρέπει να επιβαιωθεί μια διαδικασία πωλήσεων όπως επίσης και ότι το συνολικό business model είναι λειτουργικό και κερδοφόρο. Στην τρίτη φάση, του Customer Creation, θα επιβεβαιωθεί το scalability της διαδικασίας πωλήσεις και τέλος, στο Company Building, θα αναπτυχθεί η επιχείρηση - οργανισμός που θα προωθήσει και θα υποστηρίξει με επιτυχία το νέο προϊόν στην αγορά.

Όλα όμως ξεκινούν με αυτήν την απλή διαδικασία τριών συν μιας υποθέσεων: Ideal Customer Profile, Problem Statement, Market Statement-Positioning και Product Description. 

Θα ήθελα κλείνοντας το άρθρο αυτό να απευθύνω και μια προειδοποίηση: 

Κάποιος μπαίνοντας στη διαδικασία αυτή είναι πολύ πιθανό να ερωτευτεί. Οι περισσότεροι δημιουργοί ερωτεύονται το προϊόν τους, δίνοντας εκεί όλη τους την προσοχή και ενέργεια. Ομοίως πολλοί άλλοι ερωτεύονται την αγορά τους, δαπανώντας απίστευτο χρόνο και προσοχή στη μελέτη του ανταγωνισμού, ώστε να είναι σίγουροι πως διαφοροποιούνται και εν τέλει υπερτερούν. Όμως, φευ, αμφότερες οι δυο αυτές στοχεύσεις, οι δυο αυτοί έρωτες κάνουν περισσότερο ζημιά παρά καλό. Αποπροσανατολίζουν. Αντίθετα, ο έρωτας που αποδίδει είναι εκείνος με τον πελάτη και πολύ περισσότερο με το πρόβλημα που αντιμετωπίζει το πελάτης. Ο δημιουργός που θα ανέβει στο υψηλό αυτό επίπεδο, εκείνος που θα μπορέσει να καταλάβει σε μεγάλο βάθος και σε πλήρη ανάλυση το πρόβλημα ενός συνανθρώπου του, ώστε να το λύσει με τον βέλτιστο τρόπο, εκείνος θα μπορέσει τελικά να δημιουργήσει μια ευημερούσα επιχείρηση.

Νεοφυείς επιχειρήσεις: Τα startups πέθαναν. Ζήτω τα scale-ups!

Στα τέλη της δεκαετίας του 1990 στην Αμερική και λίγο αργότερα στην Ευρώπη έκανε την εμφάνισή της μια νέα λέξη στο χώρο της επιχειρηματικότητας και της οικονομίας: Εκείνη του "startup". Ουδείς ενδιαφέρθηκε να δώσει έναν ακριβή ορισμό, καθώς επρόκειτο περισσότερο για ένα φαινόμενο και λιγότερο για συγκεκριμένο τύπο επιχείρησης. 

Το φαινόμενο αυτό έλαβε ακραίες διαστάσεις από το 1998-99 έως το 2001-02, που έληξε άδοξα με το λεγόμενο "DotCom Bubble". Παρότι δεκάδες επιχειρήσεις που είχαν λάβει αδιανόητα μεγάλες χρηματοδοτήσεις - της τάξης των εκατοντάδων εκατομμυρίων ή ακόμα και δισεκατομμυρίων δολαρίων - έπεσαν σαν χάρτινοι πύργοι, μερικές από αυτές επιβίωσαν (πληγωμένες μεν, ζωντανές δε) και έφτασαν σήμερα, είκοσι χρόνια αργότερα, να αποτελούν μερικές από τις ισχυρότερες επιχειρήσεις του κόσμου.

Το φαινόμενο startup, των επιχειρήσεων με εξαιρετικά μεγάλες προσδοκίες, ταχυτάτους ρυθμούς ανάπτυξης και, συχνά, πολύ μεγάλες χρηματοδοτήσεις, έκτοτε κυριαρχεί στις συζητήσεις περί πολιτικών οικονομικής ανάπτυξης. Όμως, φευ, είναι τόσο πολλοί αυτοί που μιλούν για startups και τόσο λίγοι εκείνοι που καταλαβαίνουν. Οι πολιτικοί σε όλο τον πλανήτη, από τον Πρόεδρο Ομπάμα, την Καγκελάριο Μέρκελ, τον Πρόεδρο Μακρόν, μέχρι ακόμα και όλους ενοίκους του Μεγάρου Μαξίμου την τελευταία δεκαετία στην Αθήνα, όλοι ξαφνικά μιλούσαν για startups. Στο μυαλό τους τα είχαν κάπως σαν τις "μικρομεσαίες επιχειρήσεις", σαν έναν κλάδο που θα μπορεί να γίνει οικονομικά (άρα και πολιτικά) εξαρτώμενος από επιδοτήσεις. Είναι μάλιστα εντυπωσιακή η άγνοιά τους για το πόσο εκτός πραγματικότητας είναι οποιαδήποτε σύνδεση των λέξεων "startup" και "επιδότηση".

Η οικονομία όμως τρέχει πιο γρήγορα από την παρηκμασμένη πολιτική, την αφήνει πίσω και την κάνει ακόμα πιο γραφική. Πάνω που όλοι άρχισαν να μιλούν για startups, φάνηκε πως δεν είναι εκείνα που έχουν σημασία, αλλά τα scale-ups. Αυτό μάλιστα δεν είναι μια καινούργια γνώση, ήδη εδω και σχεδόν μια δεκαετία, ο Καθηγητής Daniel Isenberg, αναμφίβολα ο πατέρας της έννοιας του scale-up, εξηγεί πως εκείνα είναι που αναπτύσσουν μια οικονομία και όχι τα αμέτρητα startups, που γενιούνται γρήγορα, αναπτύσσονται γρήγορα, "καίνε" απίστευτα κεφάλαια γρήγορα και εν τέλει πεθαίνουν γρήγορα αφήνοντας πίσω τους οικονομικά και ψυχολογικά συντρίμια. Ήδη από το 2010 είναι γνωστό πως οι επιχειρήσεις που καταφέρνουν και αναπτύσσονται μακροπρόθεσμα, συνδυάζοντας ανάπτυξη και κερδοφορία σε βάθος χρόνου, εκείνες είναι που αλλάζουν τη ρότα μιας οικονομίας. Τη διαφορά την κάνουν μόνο τα scale-ups!

Εδώ και πολλά χρόνια λοιπόν τα startups έχουν πεθάνει, τουλάχιστον όσον αφορά τον ρόλο τους στην ανάπτυξη μιας οικονομίας. Εδώ και πολλά χρόνια, αυτά που αξίζουν είναι τα scale-ups. Για αυτόν τον λόγο στο Yes for Europe είχαμε ξεκινήσει το Scale-up Europe το μακρινό 2014 και επίσης ακριβώς αυτά είχα στο μυαλό μου όταν στα τέλη του 2019 ξεκίνησα την πρωτοβουλία Scale-up Greece, που μέχρι στιγμής έχει αναδείξει τέσσερα ελληνικά scale-ups (Epignosis,  InsuranceMarket.gr, Workable και Skroutz). 

Η πανδημία του κορωνοϊού διέκοψε προσωρινά την πορεία μας, όμως φέτος θα επανέλθουμε ηλεκτρονικά, αναδεικνύοντας επιχειρήσεις ελληνικών συμφερόντων οι οποίες αναπτύσσονται σε βάθος χρόνου, παράγοντας αξία για τους μετόχους τους, πελάτες τους, τους εργαζομένους και τους προμηθευτές τους αλλά και για την κοινωνία συνολικά!

Η επιχειρηματικότητα δεν είναι ένα ιδιωτικό sprint. Αντίθετα είναι ένας μαραθώνιος ο οποίος μάλιστα δεν είναι ποτέ μοναχικός. Τα startups πέθαναν και δεν αξίζει ούτε ένα δάκρυ να χυθεί για αυτά. Ζήτω τα scale-ups!
​

Σχετικά άρθρα από το ιστολόγιο:

• Ποιες εταιρείες είναι scale-ups; 
• Dominique, Σιγάλας και Ευρωπαϊκά scale ups