Περί χρηματοδότησης και επιτυχίας

Το 2019 ξεκινήσαμε την πρωτοβουλία Scale-up Greece με βασικό στόχο να βοηθήσουμε στην ωρίμανση του ελληνικού οικοσυστήματος νεοφυούς επιχειρηματικότητας. Η ωρίμανση αυτή έρχεται μέσα από τη συνειδητοποίηση ότι απώτερος στόχος δεν μπορεί να είναι άλλος από τη δημιουργία ισχυρών επιχειρήσεων, με ισχυρό κέντρο βάρους στην Ελλάδα, οι οποίες όχι μόνο θα μεγιστοποιούν την αξία των μετόχων τους αλλά παράλληλα θα μεγιστοποιούν την αξία των πελατών, των προμηθευτών και των εργαζομένων τους ενώ παράλληλα θα ανταποκρίνονται και στις υποχρεώσεις τους προς το ευρύτερο κοινωνικό σύνολο. 

Τα παραπάνω δεν είναι σε καμία περίπτωση δικές μας ιδέες. Είναι απλώς η μεταφορά στην ελληνική πραγματικότητα του κινήματος για το scale-up entrepreneurship αλλά και των εννοιών του stakeholder & responsible capitalism. 

Σε κάθε περίπτωση, είμαι βέβαιος πως το πνεύμα των παραπάνω είναι σαφές ακόμα και στο ευρύ κοινό ενώ τυγχάνουν κατανόησης και ευρείας υποστήριξης στην κοινότητα των δημιουργών. 

Από την οπτική γωνία αυτή δεν μπορώ παρά να εκφράσω την έκπληξη μου που οργανισμοί αλλά και ιδιώτες με παρουσία και λόγο στη δημόσια συζήτηση εξακολουθούν να «πανηγυρίζουν» για εταιρείες που λαμβάνουν - ενίοτε μεγάλες - χρηματοδοτήσεις ή ακόμα και γίνονται στόχοι εξαγορών από μεγαλύτερες επιχειρήσεις του εξωτερικού. Η προσέγγιση αυτή αφορά το εμβρυακό στάδιο του οικοσυστήματος, η πραγματικότητα πια μας έχει ξεπεράσει. Ας γίνει σε όλους σαφές ότι οι χρηματοδοτήσεις είναι απλά ένα μέσο για την επίτευξη ενός στόχου, όχι στόχος οι ίδιες, ενώ οι εξαγορές είναι μάλλον ένα ‘αναγκαίο κακό’ που ήδη το ξεπερνάμε αφού η θλιβερή τους διάσταση σίγουρα δεν μας αφήνει να γιορτάσουμε για αυτές. 

Ευελπιστώ ότι το μήνυμα της οικονομίας της συνεργασίας, της γνώσης και της δημιουργικότητας θα φτάσει σε όλους τους Έλληνες το νέο έτος 2024 και ότι θα ξεπεράσουν τη - μάλλον επαρχιώτικη - εμμονή με τις  χρηματοδοτήσεις και εξαγορές. 

Τα scale-ups θα φέρουν την άνοιξη της ελληνικής οικονομίας. Είμαστε ακόμα στην αρχή, σύντομα όμως η επίδραση τους θα γίνει αντιληπτή από όλους. 

Η αναγκαία απομυθοποίηση της ιδέας

Πριν μερικά χρόνια δραστηριοποιούμουν πολύ εντατικά στην κοινότητα των νέων επιχειρηματιών και των νεοφυών επιχειρήσεων σε Ελλάδα και Ευρώπη. Στο πλαίσιο αυτό ήμουν συχνά προσκεκλημένος σε ενημερωτικές τηλεοπτικές εκπομπές. Κάτι που έχει χαραχτεί στη μνήμη μου είναι να με καλούν δημοσιογράφοι που υποστήριζαν τις εκπομπές αυτές ζητώντας μου να τους φέρω σε επαφή με επιχειρηματίες οι οποίοι είχαν κάποια ‘πολύ ιδιαίτερη ακόμα και τρελή ιδέα’ ευελπιστώντας ότι αυτό θα κεντρίσει το ενδιαφέρον του τηλεοπτικού κοινού.

Όσο καλοπροαίρετοι και αν ήταν η προσέγγιση αυτή, δυστυχώς προωθούσε τη νεοφυή επιχειρηματικότητα ως κάποιας μορφής θέαμα, ας μου επιτραπεί ακόμα και ως τσίρκο. Η οικονομία της συνεργασίας, της γνώσης και της δημιουργικότητας όμως είναι κάτι πάρα πολύ σοβαρό που αφορά κυριολεκτικά όλη την κοινωνία. Σε καμία περίπτωση δεν πρέπει να αντιμετωπίζεται με όρους θεάματος αλλά μόνο με όρους παραγωγικότητας, αποτελεσματικότητας και οικονομικής ανάπτυξης.

Έχω την εντύπωση ότι από την κυρίαρχη αυτή η προσέγγιση των μέσων ενημέρωσης έχουμε φτάσει σε μία αποθέωση της ιδέας. Στίβει ο νεοέλληνάς το μυαλό του για να βρει αυτήν την εκπληκτική ιδέα η οποία θα τον κάνει πλούσιο σε μερικές εβδομάδες, άντε σε μερικούς μήνες το πολύ, δίχως να να χρειαστεί σε τελική ανάλυση να κοπιάσει και τόσο πολύ. Τίποτα μα απολύτως τίποτα δεν θα μπορούσε να είναι πιο μακριά από την πραγματικότητα της επιχειρηματικότητας.

Ας μείνουμε όμως στην ιδέα και ας προσπαθήσουμε να ξεκαθαρίσουμε κάποιες αυταπάτες: 

• Η μοναδικότητα της ιδέας: Οποιαδήποτε ιδέα μπορεί να έχει κανείς όσο μοναδική και αν αυτή φαίνεται πιθανότατα την έχουν ολόιδια πολλές εκατοντάδες άλλοι άνθρωποι κάπου στον πλανήτη. Απολύτως καμία ιδέα δεν είναι μοναδική.
• Η αξία της ιδέας: Όποια και αν είναι ιδέα πόσο ιδιαίτερη η ευρηματική και αν είναι η αξία της είναι ακριβώς μηδέν. Κυριολεκτικά και απολύτως ακριβώς μηδέν. 

Για να προκύψει κάποια αληθινή αξία πρέπει κατά βάση να βρεθεί μία ομάδα η οποία θα συγκροτηθεί και με αφοσίωση και επιμονή θα προσπαθήσει να δώσει σάρκα και οστά στην ιδέα, προσαρμόζοντάς την ανά τακτά χρονικά διαστήματα στα εμπειρικά δεδομένα που προκύπτουν στην διάρκεια της υλοποίησης. 

Μόνο τότε παράγεται αληθινή αξία.

Ακριβώς γι’ αυτό τον λόγο οι έμπειροι επενδυτές νεοφυών επιχειρήσεων δεν αξιολογούν τόσο πολύ ούτε το προϊόν, ούτε ακόμα και την αγορά στην οποία αυτό απευθύνεται. Αντίθετα η απόφαση τους βασίζεται σχεδόν αποκλειστικά σε μία πολυδιάστατη αξιολόγηση της ομάδας που έχουν μπροστά τους: 

• Αν τα μέλη μιας ομάδας έχουν τα αναγκαία χαρακτηριστικά προσωπικότητας αλλά και την αντικειμενική δυνατότητα να αφοσιωθούν στην υλοποίηση μιας ιδέας, στη βάση ενός πραγματικού σχεδίου και κατά κανόνα πολυετούς διάρκειας, τότε πιθανότητες λήψης επενδύσεις υψηλού ρίσκου μεγιστοποιούνται. 
• Αν αντίθετα η ομάδα πάσχει, όσο καλή να είναι ιδέα, όσο καλό το προϊόν ή ακόμα και όσο μεγάλη και αναπτυσσόμενη αγορά-στόχος, η επένδυση ενέχει τεράστιο ρίσκο και κατά κανόνα απορρίπτεται.

Ας απομυθοποιήσουμε λοιπόν την ιδέα όσο είναι νωρίς. Η επιχειρηματικότητα μοιάζει πιο πολύ με μαραθωνίου δρόμο παρά με σπριντ. Η επιμονή, η υπομονή, η αφοσίωση και κυρίως η δυνατότητα διαρκούς μάθησης και προσαρμογής, όπως επίσης και η συνεργατικότητα, είναι οι παράγοντες που τελικά θα κρίνουν την επιτυχία ενός νέου εγχειρήματος. 

Ξεπερνώντας την εμμονή του exit

Το 2010 η Ελλάδα χρεοκόπησε και ταυτόχρονα το εσωστρεφές οικονομικό μοντέλο που κυριάρχησε στην λεγόμενη μεταπολίτευση έφτασε στο τέλος του. 

Ένα βασικό χαρακτηριστικό του χρεωκοπημένου αυτού μοντέλου είναι ότι ο μεγαλύτερος πελάτης στην εθνική οικονομία είναι το ελληνικό Δημόσιο και έτσι κάθε επιχειρηματική δραστηριότητα που επιθυμεί να μεγαλώσει οφείλει να πάρει ένα μερίδιο από την λεγόμενη «πίτα των δημοσίων δαπανών».

Το μοντέλο αυτό έκανε κυρίαρχη μία αντίληψη της επιχειρηματικότητας ως τίποτα άλλο παρά ως μία «ευνοιοκρατική εμπορική σχέση με το κράτος» οδηγώντας τα υγιή τμήματα της κοινωνίας, τις λεγόμενες δημιουργικές δυνάμεις, να έχουν μία αποστροφή προς την επιχειρηματικότητα. Κάτι βεβαίως που από μόνο του αποτελεί ακραία αντίφαση. 

Τότε λοιπόν,  την περίοδο της χρεοκοπίας του 2010, σε μία ιδιαίτερα εμπνευσμένη αντίδραση του οι δημιουργικές δυνάμεις της χώρας άρχισαν να κινητοποιούνται προχωρώντας βήμα βήμα στην υλοποίηση ενός νέου οικονομικού μοντέλου: Εκείνου της οικονομίας της γνώσης, της συνεργασίας και της δημιουργικότητας. 

Το μοντέλο αυτό έχει δύο βασικά χαρακτηριστικά που το διαφοροποιούν με το προηγούμενο: Πρώτα απ’ όλα είναι αξιοκρατικό και κατά δεύτερο λόγο είναι εξωστρεφές.

Στα νηπιακά βήματα της εφαρμογής του οικονομικού αυτού μοντέλου αποκτά ιδιαίτερη βαρύτητα η εξαγορά μίας εταιρείας κατά κανόνα από ανταγωνίστρια η άλλη μεγάλη εταιρεία του εξωτερικού — το γνωστό και ως ‘exit’.

Με τον τρόπο αυτό καταγράφονται υπεραξίες οι οποίες αποδίδονται στους ιδρυτές των εταιρειών, δίνοντας τους την δυνατότητα με τη σειρά τους είτε να ενισχύσουν άλλες νέες προσπάθειες από τρίτους επιχειρηματίες ή να κάνουν οι ίδιοι ένα νέο επιχειρηματικό βήμα με πολύ καλύτερες προϋποθέσεις.

Είναι εύκολο να αποδειχθεί πλέον ότι το ελληνικό επιχειρηματικό οικοσύστημα έχει περάσει το νηπιακό στάδιο και βρίσκεται ίσως την εφηβεία του. Αποκτά λοιπόν μεγάλη σημασία να ξεπεραστεί η εμμονή με τις εξαγορές ως κυρίαρχο στόχο των νέων επιχειρήσεων. Αντίθετα οι νεοφυείς επιχειρήσεις πρέπει να στοχεύουν στην υγιή, μακροπρόθεσμη μεγέθυνση τους και, αντί να είναι στόχοι εξαγοράς, να εξαγοράζουν εκείνες ενδιαφέρουσες μικρότερες επιχειρήσεις οπουδήποτε στον κόσμο. Εταιρείες που ταιριάζουν στην στρατηγική τους και τους επιτρέπουν μία ακόμα πιο ισχυρή μακροπρόθεσμη ανάπτυξη. 

Η καθιέρωση αυτής της συμπεριφοράς θα σημάνει την ενηλικίωση του ελληνικού οικοσυστήματος νεοφυούς επιχειρηματικότητας. Ταυτόχρονα η νέα αυτή κουλτούρα θα οδηγήσει σε μία πολύ πιο ενδιαφέρουσα σελίδα της ιστορίας του ελληνικού επιχειρείν. 

Είναι σημαντικό τέλος να σημειωθεί ότι η εμπέδωση της αξιοκρατίας και της κουλτούρας της συνεργασίας ως των δύο βασικών πυλώνων για την επιχειρηματική επιτυχία μεσοπρόθεσμα θα βοηθήσουν την κοινωνία να εξελιχθεί και τη χώρα να έχει ένα πολύ καλύτερο μέλλον.

H νεοφυής επιχειρηματικότητα συναντά την έννοια του δορυφορικού κράτους

Ο Πάνος Παπαδόπουλος είναι ένας καλός φίλος και αντικειμενικά ένας από τους δημιουργούς του ελληνικού οικοσυστήματος νεοφυούς επιχειρηματικότητας. Κυκλοφόρησε πρόσφατα μια ανάρτησή του, η οποία αναπαράχθηκε από μεγάλο πλήθος άλλων πολύ αξιόλογων μελών της κοινότητας, όπου διαμαρτύρεται για μια δημόσια τοποθέτηση του Έλληνα Πρωθυπουργού περί της εισαγωγής Ισραηλινών συστημάτων τεχνητής νοημοσύνης με στόχο την έγκαιρη ανίχνευση πυρκαγιών:

Στο σχόλιο αυτό γίνεται επισήμανση ότι υπάρχουν αξιόλογες ελληνικές νεοφυείς επιχειρήσεις στον τομέα με μια εξ αυτών να έχει ήδη αναπτύξει ακριβώς το προϊόν που ζητείται. Το προϊόν αυτό έχει παρουσιαστεί στις ελληνικές αρχές και είναι εφάμιλλο, αν όχι ανώτερο, του Ισραηλινού. Γιατί λοιπόν ο κ. Μητσοτάκης αντί να προωθεί τα ελληνικά συστήματα παίζει τον ρόλο ενός «πλασιέ» εισαγόμενων συστημάτων; 

Η απάντηση είναι πολύ απλή και δυστυχώς δεν έχει να κάνει σε τίποτα με την ίδια την τεχνολογία: Η Ελλάδα παραμένει ένα περιφερειακό, δορυφορικό κράτος στο οποίο δεν επιτρέπεται να έχει μια εγχώρια, αυτόχθονη αμυντική πολιτική. 

Σ’ αυτό το πλαίσιο, η εισαγωγή ξένων συστημάτων, είτε από τις ΗΠΑ ή από άλλες χώρες με την έγκριση των ΗΠΑ, είναι η κοινή πρακτική όλων των κυβερνήσεων από το 1974 και μετά (με ελάχιστες εξαιρέσεις οι οποίες είτε ήταν «στάχτη στα μάτια» της κοινής γνώμης ή απλώς εξαιρέσεις που επιβεβαιώνουν τον κανόνα). 

Η πολιτική συνειδητοποίηση της κοινότητας της νεοφυούς επιχειρηματικότητας, μαζί με οτιδήποτε περιλαμβάνει ο όρος ‘δημιουργικές δυνάμεις του τόπου’ είναι μια απαραίτητη προϋπόθεση ώστε να εκλείψουν τέτοια φαινόμενα. 

Ή, για να το θέσω διαφορετικά, η επίτευξη της οικονομικής ανεξαρτησίας πρέπει να οδηγήσει και στην πολιτική. Πρώτα στο ατομικό επίπεδο, με την άνοδο από το επίπεδο του ψηφοφόρου σε εκείνο του πολίτη, και μετά στο συλλογικό και στο εθνικό.

Η ανάπτυξη της οικονομίας της συνεργασίας, της γνώσης και της δημιουργικότητα θα οδηγήσει και στην ουσιαστική εθνική ανεξαρτησία, πρώτη φορά στους δυο αιώνες που έχουν διανυθεί από την ‘παλιγγενεσία’ του 1821. 

Νεοφυείς επιχειρήσεις: Βασική αριθμητική των "επιχειρηματικών αγγέλων"

Το 2022 ήταν μια χρονιά κομβικής σημασίας για την ωρίμανση του ελληνικού οικοσυστήματος νεοφυούς επιχειρηματικότητας, το οποίο έκανε μερικά σημαντικά βήματα εμπρός. Παρότι μπορεί κανείς να αναφερθεί σε πλήθος εξαγορών, επενδύσεων και άλλων συναλλαγών και οροσήμων για μια σειρά επιχειρήσεων, είτε ελληνικών ή ελληνικών συμφερόντων, κατά την γνώμη μου το σημαντικότερο από τα βήματα αυτά είναι η ενεργοποίηση του "Ελληνικού Δικτύου Επιχειρηματικών Αγγέλων", το οποίο συχνά θα συναντήσετε τόσο σαν HeBAN όσο και σαν Hellenic Angels.

Ελληνικό Δίκτυο Επιχειρηματικών Αγγέλων

Τι είναι οι 'επιχειρηματικοί άγγελοι'; Κατά βάση πρόκειται για ιδιώτες οι οποίοι έχουν καταφέρει να αποκομίσουν κάποια υπεραξία από επιχειρηματικές τους δραστηριότητες και επιθυμούν να επανεπενδύουν τμήμα αυτής της υπεραξίας σε τρίτες, νέες επιχειρήσεις. Κατά κανόνα μια επένδυση τέτοιου τύπου δεν έχει αυστηρά οικονομικά κριτήρια - χωρίς να σημαίνει πως ο επιχειρηματικός άγγελος δεν προσβλέπει σε αποδόσεις - αλλά επιπλέον των οικονομικών αποδόσεων επιτρέπει στον 'άγγελο' να παραμείνει ενεργός στο επιχειρηματικό πεδίο, να μεταλαμπαδεύσει την εμπειρία και την τεχνογνωσία του καθώς επίσης και να αξιοποιήσει το δίκτυο επαφών που έχει αναπτύξει.

Ο ιδρυτής των Italian Angels for Growth περιέγραφε τον angel investor σαν τον 'παππού της επιχείρησης' - χωρίς να έχει να κάνει σε τίποτα με την ηλικία του: Εννοείται πως θα δώσει κάποια χρήματα για το εγχείρημα, πολύ περισσότερο όμως θα είναι πάντα εκεί για να συμβουλέψει και να βοηθήσει με όποιον τρόπο μπορεί, έχοντας τις αυθεντικότερα καλές προθέσεις με την εταιρεία!

Ο λόγος που η ίδια η ύπαρξη ενός τέτοιου δικτύου έχει καθοριστική σημασία για ένα συγκεκριμένο επιχειρηματικό οικοσύστημα - εν προκειμένω το ελληνικό - είναι διότι φανερώνει ότι αφενός μεν υπάρχει κρίσιμη μάζα ιδρυτών που έβγαλαν κάποια χρήματα (κατά κύριο λόγο) ως επιχειρηματίες σε startups, αφετέρου δε ότι οι ίδιοι οι άνθρωποι αυτοί δεν αντιμετωπίζουν το γεγονός αυτό ως τυχαίο ούτε ως ευκαιριακό, οπότε και σπεύδουν να επανεπενδύουν τμήμα του μερίσματος τους σε άλλους ιδρυτές νεοφυών επιχειρήσεων.

Αυτή η ψήφος εμπιστοσύνης των ιδίων των φορέων της επιχειρηματικότητας, ούτε δεδομένη θα πρέπει να θεωρείται ούτε συναντάται συχνά σε άλλους κλάδους της οικονομίας. Είναι λοιπόν ένα πολύ ισχυρό σήμα ότι κάτι καλό γεννιέται στην ελληνική νεοφυή επιχειρηματικότητα.

Για την ιστορία, εάν και οι Hellenic Angels είχαν ιδρυθεί από το 2015, στις αρχές του 2022 αποφάσισαν να αλλάξουν μορφή, να αποκτήσουν πιο μαζική υπόσταση και να προχωρήσουν σε μεγαλύτερο αριθμό επενδύσεων. Τα αποτελέσματα είναι ιδιαίτερα ενθαρρυντικά: Μέσα σε δέκα (10) μήνες έχουν περισσότερα από 50 εγγεγραμμένα μέλη, τα οποία έχουν κάνει πάνω από επτά (7) επενδύσεις, συνολικού ύψους αρκετών εκατοντάδων χιλιάδων ευρώ (με τον μέσο όρο, λίγο κάτω από €100.000 ανά επένδυση, με συμμετοχή περί των οχτώ angel investors κάθε φορά).

Προκύπτει λοιπόν ένα ενδιαφέρον ερώτημα: Πόσα χρήματα θα χρειαστεί να διαθέσει κάποιος για να γίνει επιτυχημένος angel investor; 

Η απάντηση δεν είναι εύκολη. Ας δούμε τα δεδομένα: 

• Το ελάχιστο ποσό συμμετοχής στις επενδύσεις του HeBAN είναι €2.500/ επένδυση. 
• Στην πράξη έχει φανεί πως ένα τόσο μικρό investment ticket (σε περίπτωση που δεν γίνεται μέσω εταιρείας ειδικού σκοπού) δημιουργεί΄διαχειριστικό φόρτο στον λήπτη της επένδυσης. Στην πράξη μπορούμε να κάνουμε υπολογισμούς με το ποσό των €5.000/επένδυση. 
• Η διεθνής εμπειρία λέει ότι κάποιος πρέπει να κάνει τουλάχιστον δέκα επενδύσεις (ίσως σε διάστημα μιας τριετίας) για να έχει καλές πιθανότητες απόδοσης. 
• Κάποιοι άλλοι ανεβάζουν τον αριθμό αυτό σε είκοσι, ενώ δεν λείπουν και εκείνοι που λένε πως για να είναι κάποιος full time angel investor πρέπει να έχει ένα χαρτοφυλάκιο σαράντα επενδύσεων.
• Επίσης, τίθεται και το θέμα των follow on rounds: Πρέπει ο angel investor να είναι προετοιμασμένος να βάλει (τουλάχιστον) άλλα τόσα επιπλέον στις εταιρείες που επενδύσει και "δείχνουν να πηγαίνουν καλά". 
• Πόσες θα είναι αυτές; Ίσως είναι το 30% των εταιρειών στις οποίες έκανε ένα πρώτο γύρο χρηματοδότησης. 
• Στη συνέχεια, θα χρειαστεί πιθανότατα να κάνει έναν τρίτο γύρο. Για ευκολία θα πούμε ότι θα γίνει και πάλι στο 30% εκείνων που έκανε 2ο γύρο.

Τα μαθηματικά λοιπόν διαμορφώνονται ως εξής:

1. Αρχική επένδυση σε δέκα (10) εταιρείες με ποσό €5.000/εταιρεία
2. Απαιτείται αρχικό κεφάλαιο ίσο με €50.000
3. Σε τρεις εξ αυτών, θα κάνει και δεύτερο γύρο επένδυσης, οπότε θα χρειαστούν €30.000 επιπλέον.
4. Τέλος, σε μια εξ αυτών, θα κάνει και τρίτο γύρο επένδυσης, οπότε θα χρειαστούν ακόμα €20.000

Σημείωση: Στην πραγματικότητα τα follow on rounds είναι κατά κανόνα μεγαλύτερα από τα προηγούμενα. Αν δηλαδή στον πρώτο γύρο κάποιος μπει σε €5.000, στον δεύτερο ίσως μπει με €10.000 και στον τρίτο με €20.000 [χωρίς βεβαίως αυτό να είναι υποχρεωτικό σε καμία περίπτωση - είναι όμως επιθυμητό καθώς η επιπλέον επένδυση σε εταιρεία που δείχνει να πηγαίνει καλά μειώνει, τελικά, το συνολικό ρίσκο στο χαρτοφυλάκιο]

Αν κάποιος λοιπόν μιλήσει για ένα χαρτοφυλάκιο 10 επιχειρήσεων (που, ξαναλέω, είναι μάλλον πολύ περιορισμένο) και αν πάει για την ελάχιστη δυνατή συμμετοχή ανά επένδυση, θα πρέπει να έχει διαθέσιμα €50.000 για την αρχική επένδυση και ακόμα €50.000 για τα follow on rounds.

Αυτά τα €100.000 βεβαίως δεν χρειάζονται όλα την ίδια στιγμή. Τα πρώτα 50.000 θα χρειαστούν σε τρία με τέσσερα χρόνια και τα επόμενα €50.000 ίσως σε διάστημα δυο ή τριών επιπλέον ετών. Συνολικά δηλαδή μιλάμε για επενδύσεις σε διάστημα από πέντε (5) έως επτά (7) χρόνια.

Προκύπτει βέβαια το ερώτημα του ποσοστού που αντιπροσωπεύουν τα χρήματα αυτά στη συνολική περιουσία ενός angel investor. H βιβλιογραφία μιλά για 5% σε όσους το αντιλαμβάνονται ως μια παράπλευρη δραστηριότητα τους, που μπορεί ίσως να ανέβει στο 8% για όσους έχουν επιθετικό επενδυτικό προφίλ. Κάποιοι άλλοι βέβαια, που αυτό-χαρακτηρίζονται ως full time angel investors, συχνά ανεβαίνουν στο 15%, 20% κάποιοι "τρελοί" ακόμα και σε 30% (και μερικοί θεότρελοι, ακόμα περισσότερο!).

Πόσο θα πρέπει όμως να περιμένει κανείς για να εισπράξει την όποια υπεραξία δημιουργηθεί; Έμπειροι angel investors έλεγαν παλιότερα πως κατά μέσο όσο μεσολαβούν περίπου εννιά (9) χρόνια από την επένδυση μέχρι το πολυπόθητο exit. Πιο πρόσφατες μελέτες ανεβάζουν πια το διάστημα αυτό στα δώδεκα (12) έτη. Καταλαβαίνουμε λοιπόν πως πρόκειται για μια ιδιαίτερα μακροπρόθεσμη επένδυση η οποία μάλιστα έχει το ιδιαίτερο χαρακτηριστικό ότι - κατά κανόνα - δεν μπορεί να ρευστοποιηθεί νωρίτερα. Ο angel investor λοιπόν κατά βάση αξιολογεί, επενδύει και ελπίζει - κάνοντας πολυετή, συχνά υπερδεκαετή υπομονή.

Δεν πρέπει να ξεχνάμε ποτέ ότι εκτός από την πολυετή αναμονή που απαιτεί αλλά και την αδυναμία πρώιμης εξαργύρωσης, μια επένδυση επιχειρηματικού αγγέλου είναι και μια δραστηριότητα υψηλού ρίσκου. Η πιθανότητα οι επενδύσεις αυτές να απαξιωθούν απολύτως (δηλαδή η αξία τους να φτάσει στο 0), είναι σημαντική (και δυστυχώς, όντως συμβαίνει). 

Για αυτό ένας επίδοξος angel investor δεν πρέπει να ξεχνά τη σημαντικότερη συμβουλή: Ποτέ, μα απολύτως ποτέ, δεν επενδύουμε σε επιχειρήσεις χρήματα που τα χρειαζόμαστε για τη ζωή μας.

Επενδύουμε μόνο κέρδη, η πιθανή απώλεια των οποίων δεν θα είχε αντίκτυπο στις ουσιώδεις παραμέτρους της ζωής μας (κάτι που, παρεμπιμπτόντως, ισχύει και για την αγορά μετοχών στο χρηματιστήριο αλλά και σε πλήθος άλλων επενδυτικών προϊόντων).

Δυστυχώς βέβαια, πολλοί angel investors ενθουσιάζονται και ξεχνούν τον βασικό αυτόν κανόνα. Ας ελπίσουμε στην Ελλάδα να κατανοήσουμε την σχετική διεθνή εμπειρία και να αποφύγουμε τις κακοτοπιές.

Το βασικό μήνυμα αυτού του άρθρου είναι το εξής: Οι €5.000/εταιρεία (πολύ περισσότερο οι €2.500 που είναι το απόλυτο minimum) ακούγονται ως προσβάσιμο ποσό σε μεγάλο πλήθος ανθρώπων. Πρέπει όμως να συνυπολογιστεί η ανάγκη για μεγάλο αριθμό επενδύσεων (τουλάχιστον δέκα), η ανάγκη για επιπλέον επενδύσεις σε κάποιες από τις εταιρείας (από 80% έως 100% της συνολικής αρχικής επένδυσης) και η μεγάλη διάρκεια της από-επένδυσης: Τα κέρδη θα έρθουν, ευελπιστώντας ότι όντως θα έρθουν, μετά από 9 με 12 χρόνια.

Όλα αυτά δεν σημαίνουν πως το angel investing δεν είναι μια εξαιρετικά συναρπαστική δραστηριότητα! Κάθε άλλο: Είναι εξαιρετικό! Απλώς, οι επίδοξοι angel investors πρέπει να γνωρίζουν καλά τις παραπάνω παραμέτερους και, το κυριότερο, να έχουν κατανοήσει πως τα χρήματα δεν είναι το πιο σημαντικό που δίνουν: Οι ιδρυτές θα τους διαλέξουν για την εμπειρία, τις γνώσεις, τον ενθουσιασμό και τις γνωριμίες τους! Αυτά είναι τα βασικά που δίνει ο "επιχειρηματικός άγγελος" σε μια εταιρεία και, τα χρήματα που βάζει απλώς επιβεβαιώνουν τη σοβαρότητα του. Άρα, εκτός από τα διαθέσιμα κεφάλαια θα πρέπει να φροντίσει να έχει και διαθέσιμο χρόνο.

Δεδομένων όλων αυτών, το γεγονός ότι στη μικρή Ελλάδα μας έχουν ήδη βρεθεί 50 άτομα που έχουν γίνει μέλη ενός τέτοιου δικτύου γνωρίζοντας τα παραπάνω δεδομένα, μόνο ενθουσιασμό μπορεί να προκαλέσει για τις προοπτικές του ελληνικού οικοσυστήματος νεοφυούς επιχειρηματικότητας.

Νεοφυείς επιχειρήσεις: Τα μεγαλύτερα εμπόδια είναι τα συναισθηματικά

Πριν περίπου τριάμιση χρόνια, ένας καλός φίλος και συνεργάτης που είχε πει ότι ενθουσιάστηκε παρακολουθώντας αυτό εδώ το video, με τον ευφάνταστο τίτλο "How to Make a Million Dollars a Year" το οποίο μου πρότεινε ενθέρμως να δω και εγώ. Παρότι ο τίτλος από μόνος σου προσέφερε επαρκείς λόγους για να το αγνοήσω, αποφάσισα να σεβαστώ τη συμβουλή του φίλο μου και να το δω. 

Το είδα λοιπόν αλλά στην αρχή δεν μου άρεσε. Για την ακρίβεια, δεν μου άρεσε καθόλου. Είναι θα έλεγα πολύ «αμερικανιά», σε σημείο που με ενοχλούσε πολύ και δεν μπορούσα να το δω αντικειμενικά. Καθώς όμως πραγματικά εκτιμούσα πολύ τον συνεργάτη που μου το έστειλε, προσπάθησα να το ξαναδώ προσπαθώντας να αποβάλλω όλα τα στερεότυπα που δεν με άφηναν να δω την ουσία. 

Είχε, τελικά, μεγάλο ενδιαφέρον και σας προτρέπω να κάνετε το ίδιο.

Αν λοιπόν κάποιος ξεπεράσει αυτήν τη συναισθηματική/στερεοτυπική αντίδραση, νομίζω πως το video λέει κάποια  ενδιαφέροντα πράγματα:

1. Η επιχειρηματικότητα, η οποία δεν είναι ποτέ ατομική δραστηριότητα αλλά ομαδική, είναι ο μοναδικός τρόπος να αλλάξει κανείς θεμελιωδώς την οικονομική του μοίρα (τουλάχιστον στο οικονομικό & κοινωνικό σύστημα που ζούμε). Αυτό δεν το κάνεις μόνο για να ανεβάσεις το βιοτικό σου επίπεδο (για να "βγάλεις λεφτά") αλλά και να έρθεις σε θέση να βοηθήσει τους δικούς σου ανθρώπους αλλά και άλλες ομάδες ή σκοπούς που σε ενδιαφέρουν - ακόμα και την κοινωνία συνολικά.
2. Πριν ξεκινήσεις κάτι, πρέπει να είσαι όσο γίνεται σίγουρος ότι "βγαίνουν τα νούμερα". Ότι δηλαδή το πρόβλημα που πάμε να λύσουμε είναι όντως επιλύσιμο. Είναι πραγματικά εντυπωσιακό πόσα εγχειρήματα ξεκινούν δίχως να έχει γίνει ούτε μια στοιχειώδης ανάλυση των δεδομένων της αγοράς (customer validation, target addressable market size estimation).
3. Το μεγαλύτερο εμπόδιο δεν είναι τα πραγματικά δεδομένα (αριθμοί) αλλά το συναίσθημα. Πάντα κάτι μας φταίει, κάτι άλλο, και το προβάλλουμε στα προβλήματα της δουλειάς. Συνήθως η ανασφάλεια και η χαμηλή αυτοπεποίθηση είναι που μας οδηγούν σε σπασμωδικές κινήσεις.
4. Δίνει τέλος μερικές συγκεκριμένες συμβουλές:

• Out-work: Πρέπει να δουλέψεις πολύ. Δεν θα είναι εύκολο.
• Out-improve: Πρέπει διαρκώς να μαθαίνεις και συνεχώς να βελτιώνεσαι (Αναρωτηθείτε: Ποιο ήταν το τελευταίο βιβλίο που διαβάσατε; έχετε διαβάσει αρκετά φέτος; ένα τον μήνα είναι το λιγότερο;  -- μιλάμε για business and/or tech books, οχι video, online articles, YouTube videos, etc)
• Out-last: Δεν αρκεί να προσπαθήσεις πάρα πολύ για λίγο χρόνο. Πρέπει η προσπάθεια να γίνει σε βάθος χρόνου - για αυτό και δεν χρειάζονται 12-ωρα και 14-ωρα, θα κλατάρεις. Μπορείς να δουλεύεις *αληθινά* 8 ωρες τη μέρα, για μερικά χρόνια; (δεν βάζω μέσα commuting, lunches etc, μιλάω για δουλειά). Τότε θα κάνεις τη διαφορά.

Αν κάποιος καταφέρει να κάνει και τα 3 παραπάνω βήματα, έρχεται μετά το 4ο

• Out-strategize. Την στρατηγική, όπως και οτιδήποτε άλλο, την μαθαίνεις μόνο με την εξάσκηση. Πρέπει να πάθεις για να μάθεις, η εμπειρία δεν μαθαίνεται, μόνο αποκτάται.

Θα αναρωτηθεί, δικαίως, κάποιος τι σχέση έχει η επιθυμία για "ετήσιο εισόδημα ενός εκατομμυρίου" με την ίδρυση μιας νεοφυούς επιχείρησης. Σκεφθείτε το ξανά! Στην περίπτωσή μας δεν μιλάμε για $1Μ annual income of an individual αλλά, όσον αφορά τον τομέα που έχω πρακτική εμπειρία, για μια B2B SaaS company με $1Μ ARR. Αυτή η εταιρεία έχει enterprise value που, τουλάχιστον μέχρι πρότινος, μπορεί να φτάνει και τα ~ $10M (εάν παράλληλα καταφέρνει να έχει και μια στοιχειωδώς καλή κερδοφορία). 

Αυτό το επίτευγμα, η δημιουργία μιας τέτοιας εταιρείας, δεν είναι παρά ένα 'future truth' στην ορολογία του video, στο οποίο καθένας μπορεί αν φτάσει μέσα από την γνώση, τη δημιουργικότητα και, πάνω απ' όλα, μέσα από τη συνεργασία. 

Αρκεί, σαν πρώτο βήμα, να πιστέψει ότι είναι εφικτό ώστε να ξεκινήσει.

Για τον δημοσιογράφο των startups, τον Κώστα Τσαούση

Είναι Νοέμβριος του 2010 και η κρίση έχει ήδη κάνει την εμφάνισή της στην Ελλάδα. Μια νέα γενιά δημιουργών δεν το βάζει κάτω: Παρά τα μαύρα σύννεφα που έχουν σκεπάσει τον οικονομικό, κοινωνικό και πολιτικό ορίζοντα, ένα κίνημα γενιέται. Εκείνο της νεοφυούς επιχειρηματικότητας! Η αρχή είχε γίνει το 2009 με το πρώτο συνέδριο των ελληνικών νεοφυών επιχειρήσεων (Greek Startup Forum), εκείνη την χρονιά όμως γίνεται ένα μεγάλο βήμα με ένα συνέδριο ελληνικών startups, το τρίτο κατά σειρά, που αφιερώνεται στα νέα εγχειρήματα του αγροδιατροφικού κλάδου και διοργανώνεται στο ΣΕΦ.

Η προσπάθεια είναι μεγάλη, το αποτέλεσμα όμως είναι ιδιαίτερα ικανοποιητικό. Η Μαρία Βλάχου εντυπωσιάζει με τη Φερέοικος. Ο Ζαφείρης Τρικαλινός παραδίδει μαθήματα με το ομώνυμο αυγοτάραχο. Μηνύματα αισιοδοξίας βγαίνουν από τις ομιλίες του Θωμά Δούζη της Ergon και της Άννας Λαγού από τον Αριούσιο Οίνο. Το κοινό ενθουσιάζεται! Παρά ταύτα, υπάρχει ανησυχία. Γνωρίζουμε πως ζούμε σε έναν μικρόκοσμο. Θα καταφέρει το μήνυμά μας να φτάσει παρακάτω;

Σε λίγες μέρες μια μεγάλη έκπληξη: Το συνέδριό μας φτάνει στο πρωτοσέλιδο των μεγαλυτέρων εφημερίδων πανελλήνιας κυκλοφορίας. Ένας εμπνευσμένος τίτλος μιλά για τη "nouvelle vague της ελληνικής επιχειρηματικότητας". Ποιος είναι ο 'υπεύθυνος' για αυτό; Ο Κώστας Τσαούσης.

Με τον Κώστα γνωριστήκαμε το μακρινό 2006. Τότε κάναμε τα πρώτα μας βήματα στην αγορά των έργων πληροφορικής. Ο Κώστας ήταν υπεύθυνος του ένθετου Economist στην ΚΑΘΗΜΕΡΙΝΗ. Θεωρήσαμε πως πολλοί από τους υποψηφίους πελάτες μας διάβαζαν το ένθετο αυτό και αποφασίσαμε να κάνουμε μια πολύ επιθετική κίνηση ενημέρωσης και προβολής, σίγουρα απρόσμενη για ένα startup όπως το δικό μας (ακόμα και αν ο όρος 'startup' ήταν ακόμα σχεδόν άγνωστος στην Ελλάδα). Ο Κώστας με την ομάδα του κατάφερε να μας βοηθήσει να κάνουμε το βήμα αυτό πραγματικότητα. Έτσι ξεκίνησε μια συνεργασία που συνεχίστηκε μέχρι πολύ πρόσφατα.

Στον Κώστα Τσαούση οφείλω πολλά για τη βοήθεια που έδωσε σαν άψογος επαγγελματίας. Πολύ περισσότερο όμως βοήθησε σαν φίλος. Μερικοί από τους στενότερούς μου συνεργάτες ήρθαν στον οργανισμό μας από συστάσεις του Κώστα και παραμένουν ακόμα μαζί μας, πυλώνες στα διάφορα επιχειρηματικά μας βήματα. Με πολύ απλά λόγια, ο Κώστας ήταν ένας εξαίρετος άνθρωπος.

Το 2011 ο πατέρας μου - στα 83 του χρόνια - τυχαία μου μιλά για έναν παλιό, καλό του φίλο. Τον Τσαούση από την Ελευσίνα - Βασίλη, αν θυμάμαι καλά - που αργότερα δούλευε εργάτης στη Χαλυβουργική. Τηλεφωνώ στον Κώστα να ρωτήσω. Η ζωή τελικά παίζει περίεργα παιχνίδια: Οι πατεράδες μας αποδεικνύονται παιδικοί φίλοι.

Θα μπορούσα να γράψω πολλά για την άριστη επαγγελματική συνεργασία με τον Κώστα, το σημαντικότερο όμως είναι αυτό με το οποίο ξεκίνησα το κείμενο αυτό: Ο Κώστας ήταν από τους πρώτους δημοσιογράφους - σίγουρα ο πρώτος της εμπειρίας και του βεληνεκούς του - που πραγματικά αγκάλιασε το κίνημα της νεοφυούς επιχειρηματικότητας που γεννήθηκε στη χώρα μας λίγο πριν το 2010, στη συνέχεια άνθισε και τώρα αποδίδει καρπούς. Δίχως καμία αμφιβολία, αν κάποιος δικαιούται να αποκαλείται "Ο Δημοσιογράφος των Ελληνικών Startups", αυτός είναι ο Κώστας Τσαούσης. Δεν είναι μόνο ότι έδωσε βήμα και προβολή σε αμέτρητες νεοφυείς επιχειρήσεις, σχεδόν με όρους κοινωνικής προσφοράς. Είναι πως ήταν πάντα ανοιχτός, συζητήσιμος, δίχως κανένα αποκλεισμό και με μια ειλικρινή προσπάθεια να ενισχύσει το επιχειρηματικό οικοσύστημα.

Ο Κώστας Τσαούσης δεν έκρυβε την ταυτότητα και τις επιλογές του. Αυτό όμως του έδινε μεγάλη αξιοπιστία: Ήξερες τι πρεσβεύει και, ακόμα και αν διαφωνούσες μαζί του, ήταν πάντα πρόθυμος να βοηθήσει. Άνθρωπος καλοπροαίρετος, μια ποιότητα που πλέον έχει γίνει εξαιρετικά σπάνια.

Του είχα πει ότι διαφωνούσα με τις πολιτικές απόψεις του των τελευταίων χρόνων. Προτιμούσα να κρατώ στο μυαλό μου τα πρώτα χρόνια της πορείας του. Σεβόμουν όμως απόλυτα τις θέσεις του, όπως έκανε και εκείνος. Η συνεργασία μας συνεχιζόταν όμορφα και απρόσκοπτα. 

Το τελευταίο διάστημα δεν είχαμε συχνή επαφή. Μια από τις τελευταίες φορές που μιλήσαμε ήταν το 2019 για να τον ευχαριστήσω για ένα άρθρο που έγραψε για την Επίγνωσις. Είχαν περάσει ήδη 13 χρόνια από τότε που μου έδωσε για πρώτη φορά βήμα στην ΚΑΘΗΜΕΡΙΝΗ και ένιωσα σαν να μην πέρασε μια μέρα. Στη διάρκεια της πανδημίας 'χαθήκαμε'. Πρόσφατα άκουσα μια φήμη ότι ασθένησε και το βράδυ της Δευτέρας 16/5/2022 πληροφορήθηκα τα τραγικά νέα.

Η σκέψη μου πάει στην 87-χρονη μητέρα του. Στερεύουν τα λόγια παρηγοριάς στις περιπτώσεις αυτές. Εύχομαι μέσα της να βρει τη δύναμη να αποδεχτεί την τραγωδία αυτή δίχως να μισήσει τη ζωή - όσο κι αν αυτό φαντάζει δύσκολο σε τέτοιες καταστάσεις. Ελπίζω πάνω απ' όλα οι δικοί του άνθρωποι να τον θυμούνται πάντα με αγάπη.

Το σίγουρο είναι πως η ελληνική κοινότητα της νεοφυούς επιχειρηματικότητας δεν θα ξεχάσει ποτέ τον Κώστα Τσαούση. Ένα από τα σημαντικότερα μέλη της, έναν πυλώνα και μέντορα. 

Θέλω να πιστεύω πως οι νεότεροι δημοσιογράφοι θα ακολουθήσουν το παράδειγμα του Κώστα. Το σίγουρο είναι πως η μνήμη του θα είναι πάντα ζωντανή μέσα μας.

Νεοφυής επιχειρηματικότητα: Είναι χάρισμα ή γνώση;

Μια συζήτηση που γίνεται πολύ συχνά έχει να κάνει με το αν διδιάσκεται ή όχι η επιχειρηματικότητα. Παλιότερα πίστευα πως η επιτυχία στο επιχειρείν στηρίζεται περισσότερο στο χάρισμα που έχει κάποιος και λιγότερο στην γνώση. Ειλικρινά, έκανα ένα τεράστιο λάθος! Προφανώς το χάρισμα μπορεί να βοηθάει, σε καμία περίπτωση όμως δεν αποτελεί ικανή συνθήκη επιτυχίας. Πιθανότατα, ούτε καν αναγκαία.

Απευθυνόμενος λοιπόν σε οποιονδήποτε αναγνώστη, ηλικίας από 18 έως 88 ετών, σκέφτεται να εκκινήσει μια νέα επιχειρηματική δραστηριότητα, θα ήθελα να του/της προτείνω να ρίξει μια ματιά στα εξής:

Α. Μια σειρά από σύντομα video που εξηγούν βασικές έννοιες γύρω από το Lean Startup.

B. Μια ακόμα σειρά από σύντομα video στα αγγλικά που εξηγούν τι είναι η Starttech Ventures και πιο συγκεκριμένα η δραστηριότητα ''Venture Building" (που επίσης θα τη συναντήσεις και σαν ''Venture Studio", με - σχεδόν - όμοιο περιεχόμενο).

Γ. Μια σειρά άρθρων από το blog της Starttech Ventures που νομίζω είναι χρήσιμα να διαβαστούν αφού παρέχουν το περίγραμμα και τη σύνοψη της επιχειρηματικής και επενδυτικής μας φιλοσοφίας:

• Startups and the delicate issue of dedication
• Why ‘skin in the game’ is a major criterion for investors
• 9 steps to becoming a profitable B2B SaaS startup
• The lost art of capital efficiency
• Consider your business model first
• Why business model beats product, every time
• Why breaking even should come before high startup salaries

Δ. Μάλλον το σημαντικότερο: Παραθέτω το "Starttech Curriculum", μια βιβλιογραφία που έχω επιλέξει προσωπικά για έναν σύγχρονο επιχειρηματία τεχνολογίας (διευκρινίζω πως είναι μια καθαρά υποκειμενικά επιλογή) και είναι πυρήνας του προγράμματος εκπαίδευσης συνιδρυτών μας στην Starttech Ventures.

Αν θέλετε ακούστε τη συμβουλή μου και διαβάστε προσεκτικά τα βιβλία αυτά! Το σημαντικότερο όμως είναι ότι, αφού διαβαστούν πρώτα μια-δυο φορές, πρέπει να παραμένουν στην άμεση διάθεση του νέου επιχειρηματία και εκείνος/η να επανέρχεται σε αυτά σε τακτά χρονικά διαστήματα, ξαναδιαβάζοντας και εμβαθύνοντας στα θέματα που συναντά στην πράξη.

Η υιοθέτηση αυτής της πειραματικής λογικής συνοπτικά οδηγεί στο εξής μοτίβο:

• Διάβασμα και κατανόηση 'γενικής' θεωρίας
• Αντιμετώπιση συγκεκριμένου προβλήματος
• Απόκτηση εμπειρίας αντιμετώπισης του προβλήματος
• Επιστροφή στη θεωρία, επανάληψη και εμβάθυνση
• Νέα προσπάθεια αντιμετώπισης προβλήματος
• Καταγραφή αποτελεσμάτων και δημιουργία νέας (εξειδικευμένης) γνώσης

Με λίγα λόγια, το Lean Startup ή το The Four Steps To The Epiphany δίνουν έναν πολύ καλό μπούσουλα, πρέπει όμως οι αποκτηθείσες πληροφορίες να δοκιμαστούν και να εφαρμοστούν στην πράξη ώστε τελικά (μετά από κάποιους κύκλους μάθησης-εφαρμογής-ανάλυσης) να καταστούν πραγματική γνώση.

Επιτρέψτε μου μου τέλος να κλείσω το άρθρο αυτό με μια συμβουλή, την οποία στηρίζω σε εμπειρία που απέκτησα με σκληρό τρόπο: 

Ο δρόμος της επιχειρηματικότητας δεν είναι ποτέ μοναχικός. Η μεγαλύτερη ικανότητα για έναν επιχειρηματία είναι να μπορεί να συνεργάζεται και να βγάζει στην επιφάνεια τον καλύτερο εαυτό κάθε συνεργάτη του. 

Σχεδόν όλοι μπορούν να μάθουν και πολλοί μπορούν να πειραματιστούν ώστε να δημιουργήσουν και νέα, πρωτότυπη και εξειδικευμένη γνώση. Εκείνοι όμως που θα μπορέσουν να συνεργαστούν και να εμπνεύσουν τις ομάδες τους, αυτοί είναι που θα κάνουν τελικά τη διαφορά.

Νεοφυείς επιχειρήσεις: Ένας απλός οδηγός στο customer discovery

To Customer Development είναι μια μεθοδολογία που προτάθηκε αρχικά από τον Steve Blank το 2005 ως μια διαδικασία που εξελίσσεται παράλληλα και σε αρμονική συνεργασία με το παραδοσιακό product development και βασικό σκοπό έχει την επίτευξη της βέλτισης κατανόησης ως προς το ποιο προϊόν πρέπει πραγματικά να φτιαχτεί ώστε να επιτύχει στην αγορά.

Ο Steve Blank οδηγήθηκε στην ανάπτυξη αυτής της μεθοδολογίας παρατηρώντας και αυτός, μαζί με πολλούς άλλους, τις παταγώδεις αποτυχίες εκατοντάδων επιχειρήσεων στη διάρκεια του λεγόμενου DotCom Bubble, παρότι εκείνες είχαν συγκεντρώσει αδιανόητα υψηλές χρηματοδοτήσεις και εντάξει στους κόλπους τους τα πιο ταλαντούχα στελέχη της παγκόσμιας αγοράς. Γιατί λοιπόν εταιρείες που εισήγαγαν καινοτομία, είχαν άφθονη χρηματοδότηση και τις καλύτερες δυνατές ομάδες, εν τέλει αποτύγχαναν με εντυπωσιακό τρόπο;

Το βασικό συμπέρασμα ήταν πως οι εταιρείες έφτιαχναν με άριστο τρόπο, το λάθος προϊόν (φράση που είναι μεταγενέστερη και ανήκει στον Eric Ries, μαθητή του Steve Blank και θεμελιωτή του Lean Startup). Ξεκινούσαν λοιπόν οι εταιρείες με μια ιδέα της ιδρυτικής ομάδας, δεν την επιβεβαίωναν με πραγματικούς πελάτες και όταν το προϊόν έβγαινε στην αγορά ήταν αργά για να κάνουν τροποποιήσεις (πολύ συχνά, οι υψηλες χρηματοδοτήσεις και οι υπεραισιόδοξοι στόχοι, έκαναν τα πράγματα ακόμα πιο δύσκολα.

Η κεντρική ιδέα του Blank είναι πως το πραγματικά δύσκολο δεν είναι να φτιάξεις ένα άριστο προϊόν (product development) αλλά να βρεις ποιο τελικά πρέπει να είναι εκείνο το προιόν. Το τελευταίο το επιτυγχάνεις με το Customer Development, το οποίο χωρίζεται σε τέσσερα βασικά στάδια:

• Customer Discovery
• Customer Validation
• Customer Creation
• Company Building

Η μεθοδολογία αυτή που, μαζί με στοιχεία του Agile και του Business Model Design οδήγησε το Lean Startup, το οποίο μετά απέκτησε ξεχωριστή υπόσταση και εξελίσσεται αυτόνομα, σκοπό έχει να επιβεβαιώσει πως η εταιρεία αναπτύσει το κατάλληλο προϊόν. Σημειώνω πως είναι εξαιρετικά ενδιαφέρον ότι το Customer Development ιστορικά εμφανίστηκε αμέσως μετά το Agile, το οποίο επί της ουσίας εφαρμόζει την ίδια φιλοσοφία από την πλευρά όμως του product development.

Τα τέσσερα στάδια του Customer Development

Η λογική είναι απλή: Δεν χρειάζεται, και κυρίως δεν πρέπει, να έχει κανείς από την αρχή μια αναλυτική προδιαγραφή καθώς κάτι τέτοιο είναι αντικειμενικά αδύνατον να επιτευχθεί για χιλιάδες συν έναν λόγους. Ο "συν ένας" είναι πολύ απλά ότι οι ανάγκες των πελατών αλλάζουν με τον χρόνο, οπότε ακόμα και αν έβρισκε κανείς την τέλεια προδιαγραφή σήμερα, όταν τελείωνε το product development εκείνη θα ήταν ήδη παρωχημένη. Μια ωραία αναλογία που βοηθάει να αντιληφθεί κανείς το πρόβλημα είναι η σκοποβολή προς κινούμενο στόχο. 

Στο άρθρο αυτό θα επικεντρωθούμε στο πρώτο βήμα που είναι το Customer Discovery και αναμφίβολα αποτελεί το θεμέλιο της διαδικασίας. Για να αντιμετωπίσει λοιπόν κανείς την ρευστή κατάσταση των προδιαγραφών του προϊόντος που πρέπει να αναπτυχθεί, υιοθετεί την εξής προσέγγιση: Ξεκινάει με τη διατύπωση κάποιων πολύ βασικών υποθέσεων:

• Ποιοι είναι οι πελάτες των οποίων επιθυμώ να λύσω κάποιο πρόβλημα;
• Ποια είναι η περιγραφή του προβλήματος αυτού;
• Ποιες λύσεις υπάρχουν σήμερα στην αγορά για την επίλυση εκείνου του προβλήματος, πως συγκρίνονται μεταξύ τους και γιατί είναι ανεπαρκείς;

Αφού αυτά καταγραφούν σε πολύ σύντομα κείμενα, τότε κάποιος δίνει την περιγραφή της προτεινόμενης λύσης:

• Ποιο είναι το νέο προϊόν/υπηρεσία το οποίο θα απαντά στο πρόβλημα που έχω καταγράψει

Αφού κάποιος κάνει αυτήν την προεργασία (που δεν είναι κάτι παραπάνω από μια έρευνα και ένα μικρό κείμενο για κάθε βήμα (ideal customer profile, problem statement, market statement & positioning, product description), ο δημιουργός πρέπει από το δίκτυο επαφών του να βρει τουλάχιστον πέντε (5) πελάτες που ανταποκρίνονται στο ideal customer profile και να τους πείσει να του αφιερώσουν είκοσι (20) λεπτά από τον χρόνο τους. Στη συζήτηση με τον καθένα από αυτούς δεν πρέπει να προσπαθήσει να τους πουλήσει τίποτα αλλά αντίθετα να προσπαθήσει να επιβεβαιώσει πως οι βασικές του υποθέσεις ανταποκρίνονται στην πραγματικότητα. 

Ένα ιδιαίτερα σύνηθες πρόβλημα είναι πως ο δημιουργός έχει αντιληφθεί σωστά μια ανάγκη/κενό στην αγορά, όμως το πρόβλημα αυτό τελικά δεν είναι τόσο σημαντικό που να οδηγήσει τον πελάτη όντως να πληρώσει για να το καλύψει. Επί παραδείγματι, μπορεί ένας οικονομικός αναλυτής να δυσκολεύεται να φτιάξει ένα συγκεκριμένο report, να το επιβεβαιώνει ως πρόβλημα, αν όμως τελικά χρειαζόταν να πληρώσει €1.000/έτος για το λογισμικό σας που θα έβγαζε αυτόματα το report αυτό να σας απαντούσε "δεν πειράζει, θα δουλέψω δυο ώρες παραπάνω στο excel και θα το φτιάξω μόνος μου".

Οι επαφές λοιπόν πρέπει να γίνουν με πελάτες που έχουν τα ακόλουθα χαρακτηριστικά:

• Αντιμετωπίζουν ένα πρόβλημα
• Το γνωρίζουν ότι το αντιμετωπίζουν
• Έχουν αποφασίσει να κάνουν κάτι για να το λύσουν
• Έχουν αποφασίσει να δαπανήσουν κάποια χρήματα για τον σκοπό αυτό
• Στην ιδανική περίπτωση, έχουν ήδη ξεκινήσει να φτιάχνουν μια custom λύση

Στην πραγματικότητα τα τρία πρώτα επαρκούν, αν όμως κάποιος βρει πελάτες στους οποίους ισχύουν και οι πέντε παραπάνω προϋποθέσεις, θα μπορέσει να κάνει το ιδανικό customer discovery.

Μετά τον πρώτο γύρο επαφών με υποψήφιους πελάτες που έχουν τα παραπάνω χαρακτηριστικά (τουλάχιστον πέντε διαφορετικούς, ιδανικά περισσότερους) ο δημιουργός αξιολογεί τα δεδομένα. Εάν υπάρχει επιβεβαίωση των θεμελιωδών υποθέσεων τότε δίνει το feedback στο product development team ώστε είτε να φτιαχτεί μια πρώτη, υποτυπώδης έκδοση του προϊόντος (αυτό ίσως που το Lean Startup αργότερα είπε MVP) ή μια πιο αναλυτική παρουσίασή του (κάποιο video, animation, etc) και να παρουσιαστεί εκ νέου στους ίδιους πελάτες. 

Αν από την άλλη στις συναντήσεις με τους πελάτες φανεί ότι οι υποθέσεις δεν ανταποκρίνονται στην πραγματικότητα, τότε ο δημιουργός επανέρχεται στις υποθέσεις, τις αναπροσαρμόζει και κάνει τη διαδικασία των συναντήσεων από την αρχή.

Αφού γίνει η παρουσίαση της πρώτης "υλοποίησης" στους πελάτες (είτε είναι όντως ένα MVP ή μια παρουσίαση τους προϊόντος), τότε κατά βάση πρέπει να επιβεβαιωθούν δυο πράγματα: 

• Αφενός ότι όντως κάτι τέτοιο θα κάλυπτε τις ανάγκες τους, αφετέρου, και το σημαντικότερο, 
• Ό,τι θα ήταν διατεθιμένοι να πληρώσουν έστω και ένα μικρό ποσό για να το αγοράσει. 

Όταν ο δημιουργός επιτύχει μια τέτοια επιβεβαίωση, ότι δηλαδή τουλάχιστον πέντε (ιδανικά περισσότεροι) πελάτες θα αγόραζαν το συγκεκριμένο προϊόν στη συγκεκριμένη τιμή, τότε μπορεί να θεωρήσει ότι έχει ολοκληρώσει με επιτυχία το στάδιο του Customer Discovery και να δώσει την τελική ενημέρωση για αυτήν τη φάση στην ομάδα του product development για να αναπτυχθεί το MVP.

Στην επόμενη φάση, εκείνη του Customer Validation, θα πρέπει να επιβαιωθεί μια διαδικασία πωλήσεων όπως επίσης και ότι το συνολικό business model είναι λειτουργικό και κερδοφόρο. Στην τρίτη φάση, του Customer Creation, θα επιβεβαιωθεί το scalability της διαδικασίας πωλήσεις και τέλος, στο Company Building, θα αναπτυχθεί η επιχείρηση - οργανισμός που θα προωθήσει και θα υποστηρίξει με επιτυχία το νέο προϊόν στην αγορά.

Όλα όμως ξεκινούν με αυτήν την απλή διαδικασία τριών συν μιας υποθέσεων: Ideal Customer Profile, Problem Statement, Market Statement-Positioning και Product Description. 

Θα ήθελα κλείνοντας το άρθρο αυτό να απευθύνω και μια προειδοποίηση: 

Κάποιος μπαίνοντας στη διαδικασία αυτή είναι πολύ πιθανό να ερωτευτεί. Οι περισσότεροι δημιουργοί ερωτεύονται το προϊόν τους, δίνοντας εκεί όλη τους την προσοχή και ενέργεια. Ομοίως πολλοί άλλοι ερωτεύονται την αγορά τους, δαπανώντας απίστευτο χρόνο και προσοχή στη μελέτη του ανταγωνισμού, ώστε να είναι σίγουροι πως διαφοροποιούνται και εν τέλει υπερτερούν. Όμως, φευ, αμφότερες οι δυο αυτές στοχεύσεις, οι δυο αυτοί έρωτες κάνουν περισσότερο ζημιά παρά καλό. Αποπροσανατολίζουν. Αντίθετα, ο έρωτας που αποδίδει είναι εκείνος με τον πελάτη και πολύ περισσότερο με το πρόβλημα που αντιμετωπίζει το πελάτης. Ο δημιουργός που θα ανέβει στο υψηλό αυτό επίπεδο, εκείνος που θα μπορέσει να καταλάβει σε μεγάλο βάθος και σε πλήρη ανάλυση το πρόβλημα ενός συνανθρώπου του, ώστε να το λύσει με τον βέλτιστο τρόπο, εκείνος θα μπορέσει τελικά να δημιουργήσει μια ευημερούσα επιχείρηση.

Νεοφυείς επιχειρήσεις: Τα startups πέθαναν. Ζήτω τα scale-ups!

Στα τέλη της δεκαετίας του 1990 στην Αμερική και λίγο αργότερα στην Ευρώπη έκανε την εμφάνισή της μια νέα λέξη στο χώρο της επιχειρηματικότητας και της οικονομίας: Εκείνη του "startup". Ουδείς ενδιαφέρθηκε να δώσει έναν ακριβή ορισμό, καθώς επρόκειτο περισσότερο για ένα φαινόμενο και λιγότερο για συγκεκριμένο τύπο επιχείρησης. 

Το φαινόμενο αυτό έλαβε ακραίες διαστάσεις από το 1998-99 έως το 2001-02, που έληξε άδοξα με το λεγόμενο "DotCom Bubble". Παρότι δεκάδες επιχειρήσεις που είχαν λάβει αδιανόητα μεγάλες χρηματοδοτήσεις - της τάξης των εκατοντάδων εκατομμυρίων ή ακόμα και δισεκατομμυρίων δολαρίων - έπεσαν σαν χάρτινοι πύργοι, μερικές από αυτές επιβίωσαν (πληγωμένες μεν, ζωντανές δε) και έφτασαν σήμερα, είκοσι χρόνια αργότερα, να αποτελούν μερικές από τις ισχυρότερες επιχειρήσεις του κόσμου.

Το φαινόμενο startup, των επιχειρήσεων με εξαιρετικά μεγάλες προσδοκίες, ταχυτάτους ρυθμούς ανάπτυξης και, συχνά, πολύ μεγάλες χρηματοδοτήσεις, έκτοτε κυριαρχεί στις συζητήσεις περί πολιτικών οικονομικής ανάπτυξης. Όμως, φευ, είναι τόσο πολλοί αυτοί που μιλούν για startups και τόσο λίγοι εκείνοι που καταλαβαίνουν. Οι πολιτικοί σε όλο τον πλανήτη, από τον Πρόεδρο Ομπάμα, την Καγκελάριο Μέρκελ, τον Πρόεδρο Μακρόν, μέχρι ακόμα και όλους ενοίκους του Μεγάρου Μαξίμου την τελευταία δεκαετία στην Αθήνα, όλοι ξαφνικά μιλούσαν για startups. Στο μυαλό τους τα είχαν κάπως σαν τις "μικρομεσαίες επιχειρήσεις", σαν έναν κλάδο που θα μπορεί να γίνει οικονομικά (άρα και πολιτικά) εξαρτώμενος από επιδοτήσεις. Είναι μάλιστα εντυπωσιακή η άγνοιά τους για το πόσο εκτός πραγματικότητας είναι οποιαδήποτε σύνδεση των λέξεων "startup" και "επιδότηση".

Η οικονομία όμως τρέχει πιο γρήγορα από την παρηκμασμένη πολιτική, την αφήνει πίσω και την κάνει ακόμα πιο γραφική. Πάνω που όλοι άρχισαν να μιλούν για startups, φάνηκε πως δεν είναι εκείνα που έχουν σημασία, αλλά τα scale-ups. Αυτό μάλιστα δεν είναι μια καινούργια γνώση, ήδη εδω και σχεδόν μια δεκαετία, ο Καθηγητής Daniel Isenberg, αναμφίβολα ο πατέρας της έννοιας του scale-up, εξηγεί πως εκείνα είναι που αναπτύσσουν μια οικονομία και όχι τα αμέτρητα startups, που γενιούνται γρήγορα, αναπτύσσονται γρήγορα, "καίνε" απίστευτα κεφάλαια γρήγορα και εν τέλει πεθαίνουν γρήγορα αφήνοντας πίσω τους οικονομικά και ψυχολογικά συντρίμια. Ήδη από το 2010 είναι γνωστό πως οι επιχειρήσεις που καταφέρνουν και αναπτύσσονται μακροπρόθεσμα, συνδυάζοντας ανάπτυξη και κερδοφορία σε βάθος χρόνου, εκείνες είναι που αλλάζουν τη ρότα μιας οικονομίας. Τη διαφορά την κάνουν μόνο τα scale-ups!

Εδώ και πολλά χρόνια λοιπόν τα startups έχουν πεθάνει, τουλάχιστον όσον αφορά τον ρόλο τους στην ανάπτυξη μιας οικονομίας. Εδώ και πολλά χρόνια, αυτά που αξίζουν είναι τα scale-ups. Για αυτόν τον λόγο στο Yes for Europe είχαμε ξεκινήσει το Scale-up Europe το μακρινό 2014 και επίσης ακριβώς αυτά είχα στο μυαλό μου όταν στα τέλη του 2019 ξεκίνησα την πρωτοβουλία Scale-up Greece, που μέχρι στιγμής έχει αναδείξει τέσσερα ελληνικά scale-ups (Epignosis,  InsuranceMarket.gr, Workable και Skroutz). 

Η πανδημία του κορωνοϊού διέκοψε προσωρινά την πορεία μας, όμως φέτος θα επανέλθουμε ηλεκτρονικά, αναδεικνύοντας επιχειρήσεις ελληνικών συμφερόντων οι οποίες αναπτύσσονται σε βάθος χρόνου, παράγοντας αξία για τους μετόχους τους, πελάτες τους, τους εργαζομένους και τους προμηθευτές τους αλλά και για την κοινωνία συνολικά!

Η επιχειρηματικότητα δεν είναι ένα ιδιωτικό sprint. Αντίθετα είναι ένας μαραθώνιος ο οποίος μάλιστα δεν είναι ποτέ μοναχικός. Τα startups πέθαναν και δεν αξίζει ούτε ένα δάκρυ να χυθεί για αυτά. Ζήτω τα scale-ups!
​

Σχετικά άρθρα από το ιστολόγιο:

• Ποιες εταιρείες είναι scale-ups; 
• Dominique, Σιγάλας και Ευρωπαϊκά scale ups

Η εταιρεία του μέλλοντος από την οπτική γωνία της επικοινωνίας

Στο άρθρο αυτό αναφέρομαι στην κουλτούρα επικοινωνίας που οφείλουν να αναπτύξουν οι νεοφυείς επιχειρήσεις ώστε να μπορέσουν να αναπτυχθούν ανταποκρινόμενες στις προσδοκίες των ιδρυτών τους, των πελατών τους, των εργαζομένων τους, των προμηθευτών τους αλλά και της κοινωνίας ευρύτερα.

Εάν λοιπόν μια νεοφυής επιχείρηση θέλει να κάνει τη διαφορά, εάν πρέπει με λίγους πόρους να κερδίσει μεγάλους παίκτες, τότε πρέπει οι άνθρωποί της να κάνουν το βήμα παραπάνω. Σίγουρα δεν πρέπει να νιώθουν πως δουλεύουν σε φάμπρικα και πως έχουν μια απλή εμπορική σχέση με τον εργοδότη τους περιγραφόμενη περίπου ως "πουλάνε τον χρόνο τους με αντάλλαγμα τον μισθό τους".

Στην περίπτωση αυτή όμως, όπου πραγματικά η νεοφυής επιχείρησης δεν θέλει οι εργαζόμενοι της να νιώθουν πως δουλεύουν σε φάμπρικα, υποχρεωτικά πρέπει να αναπτυχθεί ένας ηθικός & συναισθηματικός δεσμός μεταξύ εργαζομένου και εταιρείας. Τότε, μεταξύ άλλων, η  επικοινωνία δεν μπορεί να είναι μόνο μονόδρομη. Πρέπει να αναπτυχθούν κοινότητες μέσα στις οποίες οι άνθρωποι αλληλεπιδρούν, επικοινωνούν, αναπτύσσονται και εξελίσσονται.

Αυτό βεβαίως και εμπεριέχει ρίσκο όσον αφορά την επίτευξη του επιχειρηματικού σκοπού. Μπορεί η διαδικασία να παρεκτραπεί και να έχει αντίθετα αποτελέσματα από το επιθυμητό, καθώς διαλυτικά και αρνητικά στοιχεία υπάρχουν σε οποιαδήποτε ομάδα. Με σωστή οργάνωση και διαχείριση όμως τέτοια φαινόμενα μπορούν να αντιμετωπιστούν αποτελεσματικά ενώ αυτή η δημιουργία των κοινοτήτων εντός της εταιρείας μπορεί να φέρει εκπληκτικά αποτελέσματα. Η εταιρεία του μέλλοντος είναι η "δημοκρατική" εταιρεία, όπου ο άνθρωπος παράγει, συζητά, εξελίσσεται και κάθε εργαζόμενος είναι ambassador ολόκληρου του οργανισμού (και όχι μόνο του brand, όπως ανούσια διαβάζουμε συχνά).

Χωρίς καμία αμφιβολία βέβαια, αυτό προϋποθέτει έναν οργανισμό που έχει από τη μία ενστερνιστεί την αξιοκρατία σε όλα τα επίπεδα και από την άλλη φροντίζει όλοι οι εργαζόμενοι του να έχουν ένα δίκαιο μερίδιο στην υπεραξία της εργασίας τους. Ευτυχώς, τόσο για την αξιοκρατία όσο και για τη συμμετοχή στην υπεραξία, το σύγχρονο management παρέχει μια σειρά εργαλείων που μπορούν να δώσουν πολύ καλές λύσεις και μάλιστα με σχετική ευκολία.

Τέλος, επειδή θα παραπάνω γίνονται σχεδόν αδύνατα εάν ένας οργανισμός μεγαλώσει από ένα μέγεθος και επάνω, πρέπει οι ίδιες οι εταιρείες να φροντίζουν να διασπώνται σε περισσότερους οργανισμούς όταν ξεπεράσουν κάποιο κρίσιμο μέγεθος, καθώς μόνο έτσι θα μπορέσουν να παραμείνουν συνεπείς με τις αρχές τους και δεν θα εκφυλιστούν σε απρόσωπους οργανισμούς αναλώσιμων ανθρώπων. 

Η βαθιά συνειδητοποίηση αυτής της θέσης, ότι η αέναη ανάπτυξη και η αέναη μεγέθυνση, που δυστυχώς προσομοιάζει στην συμπεριφορά του καρκινικού κυτάρου οπότε δύσκολα μπορεί να οδηγήσει και σε συλλογικούς οργανισμούς με χαρακτηριστικά βιωσιμότητας, απαντά τελικά και στο ερώτημα του πως μπορούν να υλοποιηθούν οι παραπάνω μηχανισμοί σε εταιρείες πολύ μεγάλου μεγέθους: Πολύ απλά, όταν μια εταιρεία περάσει ένα μέγεθος (εξαρτώμενο από πολλές συνθήκες), πολύ καλά θα κάνει να διασπαστεί ώστε να παραμείνει υγιής και με θετικό αποτύπωμα τόσο στις ομάδες ιδρυτών, πελατών, εργαζομένων και προμηθευτών όσο και στην κοινωνία συνολικά.

Νεοφυείς επιχειρήσεις: Το μαγικό φίλτρο της επιτυχίας

Μιλούσα πρόσφατα σε ένα online συνέδριο και δυο μέρες πριν είχαμε μια σύντομη τηλεδιάσκεψη με τη συντονίστρια, η οποία ήθελε να γνωρίσει τους ομιλητές και να σχεδιάσει τη ροή της εν λόγω δημόσιας συζήτησης. Όταν της εξήγησα τι κάνουμε στην Starttech Ventures και ποιο είναι το track record μας (AbZorba Games, Επίγνωσις, Yodeck), γελώντας μου είπε πως την εταιρεία μας θα την παρουσίαζε "σαν την κότα που γεννά τα χρυσά αυγά".

Πράγματι το track record μας είναι κάτι που γεμίζει με ικανοποίηση όλους τους ανθρώπους της Starttech Ventures. Σε ένα άρθρο μου στο εταιρικό blog έχω παρουσιάσει τα "9 βήματα για τη δημιουργία ενός κερδοφόρου B2B SaaS" και προτρέπω όποιον ενδιαφέρεται για το θέμα αυτό να το διαβάσει καθώς αποτυπώνει την εμπειρία που έχουμε αποκτήσει στη διάρκεια είκοσι ετών. 

Παρά ταύτα, συζητώντας με διάφορους επενδυτές από το εξωτερικό - κατά κύριο λόγο από τη Βόρεια Αμερική - δέχτηκα πιεστικές ερωτήσεις σχετικά με τις παραμέτρους του ελληνικού επιχειρηματικού οικοσυστήματος οι οποίες επιτρέπουν σε μεθοδολογίες όπως αυτή που παρουσιάζω στο παραπάνω blog post, όχι μόνο να εφαρμοστούν με επιτυχία αλλά να καταφέρουν έναν πραγματικά αδιανότο συνδυασμό κερδοφορίας και ρυθμού ανάπτυξης.

Στο σημείο αυτό να σημειώσω πως αν κάτι καθιστούσε τις επιχειρήσεις της Starttech Ventures "μοναδικές" ήταν ακριβώς αυτός ο συνδυασμός: "Κερδοφορία από πολύ νωρίς δίχως περιορισμό της ανάπτυξης.". Κάτι που φαίνεται να αντιβαίνει την "κοινή λογική" των venture capital investors.

Στο άρθρο αυτό δεν θα αναφερθώ ούτε στην επιχειρηματική μας εμπειρία και φιλοσοφία (lean startup, agile, customer development, design thinking), ούτε στα ισχυρά μας κίνητρα (προσωπική & ομαδική ανάπτυξη, οικονομική ανεξαρτησία), αλλά περισσότερο σε παραμέτρους της ελληνικής κοινωνίας και οικονομίας που την καθιστούν ιδιαίτερα ελκυστική για τέτοιου είδους επιχειρηματικές δραστηριότητες.

Πηγαίνοντας κατευθείαν στην ουσία, το μαγικό φίλτρο της επιτυχίας είναι το εξής: "Η δυνατότητα δημιουργίας μικρών ομάδων ανάπτυξης προϊόντων οι οποίες έχουν στην ίδια γεωγραφική τοποθεσία όλο το απαραίτητο φάσμα εμπειριών και δεξιοτήτων και ταυτόχρονα έχουν ιδιαιτέρως ανταγωνιστικό μέσο κόστος λειτουργίας αλλά και πολύ μικρό - έως και μηδαμινό - πολιτισμικό χάσμα με την κύρια αγορά στόχο: Εκείνη της βορείου Αμερικής."

Εξηγούμαι: Είναι γνωστό πως σε χώρες της Ανατολικής Ευρώπης (Βουλγαρία, Ρουμανία, Ουκρανία, κλπ) κανείς μπορεί να βρει εξαιρετικά ικανούς πληροφορικούς σε ιδιαίτερα ανταγωνιστικό κόστος. Το ίδιο και στην Ινδία και σε άλλες χώρες της ΝΑ Ασίας. Όμως, παρότι μπορεί να βρει τους "προγραμματιστές", δεν μπορεί να βρει το υπόλοιπο αναγκαίο φάσμα δεξιοτήτων: Designers, product marketers, business experts, κλπ.  

Τι κάνει λοιπόν ο ανταγωνισμός μας, κατά βάση εταιρείες στη Βόρεια Αμερική ή στη Δυτική Ευρώπη: Έχει το ακριβοπληρωμένο κομμάτι της ομάδας ανάπτυξης προϊόντος σε κάποιο από τα μεγάλα hubs (Bay Area, NY, Boston, London, Paris, etc) και ένα άλλο κομμάτι της ομάδας (κατά κανόνα τους "προγραμματιστές") σε κάποιο γνωστό outsourcing hub, σε κάποια από τις χώρες που ανέφερα παραπάνω.

Αυτή η προσέγγιση έχει τρία σημαντικά προβλήματα, που όλα τους παίζουν καθοριστικό ρόλο στις μεγάλες αποτυχίες που βλέπουμε τόσο συχνά - παρά τα εντυπωσιακά κεφάλαια που επενδύονται στις εταιρείες:

• Μέσο κόστος: Μπορεί ο προγραμματιστής στη Σόφια ή στο Μινσκ να αμείβεται με πολύ ανταγωνιστικό κόστος σε σχέση με έναν προγραμματιστή ίδιας εμπειρίας και ικανοτήτων στο Palo Alto, όμως οι τιμές των design/marketing/business ανθρώπων σε αυτό το μεγάλο hub είναι τόσο υψηλές που το μέσο κόστος ανάπτυξης προϊόντος παραμένει πολύ υψηλό σε σχέση με εκείνο της Αθήνας, όπου ναι μεν ο προγραμματιστής έχει μεγαλύτερο κόστος από τον αντίστοιχο του Κιέβου όμως ο designer είναι πάρα πολυ οικονομικότερος επίσης από τον αντίστοιχο του Κιέβου.
• Αποδοτικότητα και πολιτισμικό χάσμα: Όπως και να το κάνουμε η κυρίαρχη κουλτούρα στην Ελλάδα είναι πολύ κοντινότερη στη Βόρεια Αμερική απ' ότι είναι η κυρίαρχη κουλτούρα στην Τιμισοάρα ή στο Μπάγκαλορ. Αν στο πολιτισμικό χάσμα προστεθεί και η διαφορά ώρας και γλώσσας, που εξ ορισμού καθιστούν την επικοινωνία πιο δύσκολη, καταλαβαίνει κανείς εύκολα πόσο πιο αποδοτική είναι μια ομάδα που λειτουργεί εξ ολοκλήρου στην Αθήνα σε σχέση με μια άλλη που είναι μοιρασμένη μεταξύ Austin και Minsk.
• Η ίδια η έννοια της ομάδας: Όσο κι αν προσπαθήσει κανείς, είναι πολύ δύσκολο να εξηγήσει για ποιο λόγο δυο μέλη της ίδιας ομάδας πρέπει να έχουν τόσο εντυπωσιακά διαφορετικές αμοιβές. Μια διαφορά 10x είναι μάλλον συνηθισμένη ενώ πολλές φορές θα δει 20x ίσως και περισσότερο. Ναι, καλά καταλάβατε, στο ίδιο product development team μπορεί να είναι ένας designer στη Νέα Υόρκη που στοιχίζει στην εταιρεία του $300,000 ανά έτος και ένας προγραμματιστής σε έναν outsourcing paradise που στοιχίζει $15,000 ανά έτος. 
• Αν θέλετε έναν νέο όρισμό του wishful thinking είναι ότι οι δυο αυτοί άνθρωποι θα μπορέσουν να νιώσουν ποτέ ισότιμα μέλη της ίδιας ομάδας - πολύ χειρότερα που ο προγραμματιστής κατά πάσα πιθανότητα δεν θα είναι υπάλληλος της εταιρείας αλλά "νοικιασμένος" από κάποια εταιρεία outsourcing. Όμως, είναι απόλυτα σαφές, τις εταιρείες δεν τις κάνουν τα ίδια τα προϊόντα αλλά οι ομάδες ανθρώπων που τα αναπτύσσουν!

Με βάση την παραπάνω ανάλυση εδώ και αρκετά χρόνια (για παράδειγμα εδώ, εδώ και εδώ) αρθρογραφώ λέγοντας πως μπορούμε να μπούμε στην άνοιξη της ελληνικής οικονομίας με αυτόχθονες και αυτοτελείς/ανεξάρτητες επιχειρηματικές προσπάθειες στον χώρο της τεχνολογίας, οι οποίες εμπορικά στοχεύουν κατά κύριο λόγο στη Βόρεια Αμερική. Ήδη υπάρχουν πολλά παραδείγματα (αλλά και τα απαραίτητα αντι-παραδείγματα) που αποδυκνείουν την ορθότητα αυτής της προσέγγισης.

Στην Αθήνα - σύντομα και στην υπόλοιπη Ελλάδα - μπορεί κανείς να οργανώσει ολοκληρωμένες ομάδες με όλο το φάσμα δεξιοτήτων που απαιτεί η ανάπτυξη ενός τεχνολογικού προϊόντος (B2B SaaS, με απόλυτη σιγουριά) για τη Βόρεια Αμερική. Οι απαιτήσεις σε επένδυση είναι μικρές (συνήθως friends, family & angel investors επαρκούν) και η επιτυχία έρχεται σχετικά γρήγορα. 

Αυτό που πρέπει να γίνει είναι να υιοθετηθούν πρακτικές όπου κάθε εργαζόμενος θα έχει ένα δίκαιο μερίδιο στην υπεραξία της εργασίας του (τα stock options είναι ένα αποτελεσματικό εργαλείο για αυτό), ώστε η σχετικά χαμηλή αμοιβή (απολύτως επαρκής για διαβίωση στην Ελλάδα, βεβαίως) να ισοσταθμίζεται με σημαντική εισροή υπεραξίας μετά από μερικά χρόνια - Το έχω δει ήδη σε τρεις περιπτώσεις, είμαι απολύτως βέβαιος πως είναι κάτι επιτεύξιμο. Έτσι, η ομάδα όχι μόνο θα έχει ικανότητα και αποτελεσματικότητα, αλλά επιπλέον θα έχει και ένα ισχυρό κίνητρο να κάνει το "κάτι παραπάνω" που θα της επιτρέψει να σταθεί στον σκληρό διεθνή ανταγωνισμό.

Κάποιοι θα πουν ότι ένα πρόβλημα που ίσως προκύψει είναι η διαθεσιμότητα ταλέντου. Δηλαδή, δέχονται τους παραπάνω συλλογισμούς όσο οι εταιρείες που λειτουργούν στην Ελλάδα είναι σχετικά "λίγες". Τι θα γίνει όμως αν δεκαπλασιαστούν και συνεχίσουν να μεγαλώνουν; Θα μπορέσει να βρεθεί επαρκές ανθρώπινο δυναμικό σε όλο το αναγκαίο φάσμα δεξιοτήτων;

Η απάντηση είναι ότι ναι, θα μπορέσει να βρειθεί. Πρώτα απ' όλα κάθε χρόνο προστίθενται νέα, καλά εκπαιδευμένα άτομα στην αγορά εργασίας. Στη συνέχεια ήδη παρατηρείτε ένα κύμα επιστροφής στην Ελλάδα από τη γενιά που κατά το 2010 έπεσε θύμα του "brain drain". Κατά τρίτο και σημαντικότερο λόγο, θα έρθει σύντομα η ώρα που η Ελλάδα θα ανακτήσει την κεντρικότητά της στην Ανατολική Μεσόγειο, όπου υπάρχουν πρακτικά ανεξάντλητες δεξαμενές ταλέντου το οποίο με πολύ μεγάλη χαρά θα ερχόταν να εργαστεί στην Αθήνα.

Ας είμαστε αισιόδοξοι: Η τεχνολογία και το διαδίκτυο μπορούν να οδηγήσουν σε μια νέα άνοιξη της ελληνικής οικονομίας. Αρκεί να δούμε τ´α πράγματα μέσα από το πρίσμα της αξιοκρατίας και της μακροπρόθεσμης στρατηγικής. 

Νεοφυείς επιχειρήσεις: Αναζητώντας το πρόβλημα που πρέπει να λυθεί

Οι περισσότεροι ιδρυτές νεοφυών επιχειρήσεων έχουν θεωρητική γνώση και πρακτική εμπειρία στην επίλυση προβλημάτων. Ακολουθεί κατά κανόνα το εξής μοτίβο: Δίνεται μια εκφώνηση, δίνονται κάποιοι περιορισμοί και εντός αυτών βρίσκεται μια ορθή λύση. Το μοντέλο αυτό ταιριάζει απόλυτα με εκείνο του 'έργου', είτε είναι έργο λογισμικού ή οτιδήποτε άλλο. Πρώτα υπάρχει μια φάση διευρεύνησης, από αυτήν προκύπτουν λειτουργικές και τεχνικές απαιτήσεις, ακολουθεί ο σχεδιασμός, η υλοποίηση, ο έλεγχος και η τεκμηρίωση, ενδεχομένως η εκπαίδευση χρηστών και μια πολιτική λειτουργία και, τέλος, έρχεται η πολυπόθητη παράδοση. Υπό κανονικές συνθήκες, σε λογικό χρόνο μετά την παράδοση έρχεται και η πληρωμή.

Συχνά τα έργα αυτά γίνονται σε δυο φάσεις. Για την ακρίβεια αυτό θεωρείται ο βέλτιστος τρόπος: Πρώτα θα γίνει η διερεύνηση/ανάλυση και η αναλυτική καταγραφή των λειτουργικών & τεχνικών προδιαγραφών και σε δεύτερο στάδιο θα γίνουν ο σχεδιασμός, η υλοποίηση κτλ. Μάλιστα, πολλές φορές το παραδοτέο της πρώτης φάσης είναι το παράρτημα προδιαγραφών στη σύμβαση έργου της δεύτερης.

Η παραπάνω μεθοδολογία έχει δοκιμαστεί σε τεχνικά έργα για εκατοντάδες χρόνια. Όποτε προέκυπτε πρόβλημα αυτό είχε να κάνει με τις προδιαγραφές: Πρώτα απ' όλα αποδείχτηκε εξαιρετικά δύσκολο να καταγραφούν τόσο με σαφήνεια όσο και με πληρότητα οι λειτουργικές απαιτήσεις ενός έργου. Ακούγεται εύκολο, όμως δεν είναι καθόλου. Πολύ χειρότερα όμως, ακόμα και αν δεχτούμε πως ήταν ποτέ δυνατόν σε μια χρονική στιγμή να καταγραφούν επακριβώς, με σαφήνεια και πληρότητα, οι προδιαγραφές ενός έργου, είναι μάλλον βέβαιον ότι αυτές τροποποιούνται στο πέρασμα του χρόνου - πολύ απλά διότι πάντοτε ο χρόνος τροποποιεί τις ανάγκες και τις επιθυμίες των ανθρώπων - οπότε το έργο μπορεί να υλοποιήθηκε τελικά βάσει προδιαγραφών, οι χρήστες όμως εξακολουθούν να μην είναι ικανοποιημένοι.

Όσοι έχουν έστω και την παραμικρή εμπειρία διαχείρισης έργου οποιουδήποτε τύπου, σίγουρα αντιλαμβάνονται αμέσως το παραπάνω ζήτημα. Συνεχώς προκύπτουν "change requests", άλλοτε σημαντικά και άλλοτε ασήμαντα, που κατά κανόνα οδηγούν σε ατέρμονες συζητήσεις για αλλαγές στο χρονοδιάγραμμα και στον προϋπολογισμό... κάπως έτσι ο σοφός λαός είπε μεταξύ άλλων πως "όποιος δεν έχει χτίσει σπίτι, δεν έχει μάθει τη ζωή".

Όταν λοιπόν δημιουργούμε μια νέα, προϊοντική εταιρεία, στην πραγματικότητα ξεκινάμε ένα έργο του οποίου όλες οι παράμετροι είναι ασαφείς. Δεν ξέρουμε ακριβώς τις λειτουργικές ούτε τις τεχνικές προδιαγραφές, Δεν έχουμε σαφές budget ούτε σαφές χρονοδιάγραμμα. Καλά - καλά μάλιστα δεν ξέρουμε ακριβώς ποιος είναι ο πελάτης μας!

Αν κατανοήσουμε σε βάθος τα παραπάνω δεδομένα, εάν πραγματικά τα εμπεδώσουμε, τότε τα διδάγματα του Lean Startup, του Customer Development, του Agile και του Design Thinking γίνονται απόλυτα ξεκάθαρα. Επειδή ακριβώς δεν ξέρουμε ακριβώς τι πρέπει να κάνουμε ούτε για ποιον να το κάνουμε, το rapid prototyping είναι μονόδρομος. Επίσης, πρέπει από την πρώτη στιγμή να είμαστε σε συνεχή επικοινωνία με τον πελάτη, ώστε να εμβαθύνουμε πάντα στην γνώμη μας περί αυτού και να κατανοούμε τα προβλήματα/προκλήσεις που εκείνος αντιμετωπίζει (αν και πολύ συχνά ο πελάτης δεν θα μπορεί καν να τα περιγράψει).  Για αυτό λοιπόν πρέπει με πολύ ευέλικτο τρόπο να προχωράμε το πρωτότυπό μας σε γρήγορους κύκλους ανάπτυξης και σε κάθε κύκλο να μαθαίνουμε περισσότερα για την αγορά και τον πελάτη. Μόλις έχουμε κάποιον ικανοποιητικό βαθμό βεβαιότητας, βάσει πειραματικών δεδομένων πάντοτε και όχι της διαίσθησής μας, τότε μπορούμε να εμβαθύνουμε στην ανάπτυξή μας και να κάνουμε στην ιδανική περίπτωση το βήμα από το MVP στο product-market-fit.

Σε όλη αυτήν την ιστορία όμως υπάρχει μια παγίδα: Αν διαβάσετε το παραπάνω κείμενο θα δείτε τόσο άμεσες όσο και έμμεσες αναφορές στο "προϊόν". Με το προϊόν όμως εννοούμε όλο το business model, όχι μόνο το ίδιο το προϊόν υπό την αυστηρή του έννοια. Είναι λοιπόν καθήκον του δημιουργού όχι μόνο να αναπτύξει ένα εργαλείο (όπου μάλιστα οι προδιοαγραφές του θα αποκαλύπτονται σιγά-σιγά και συχνά με αντικρουόμενο τρόπο - - δηλαδή δυο βήματα μπροστά, ένα πίσω), αλλά ταυτόχρονα πρέπει να σχεδιάσει και να αναπτύξει τον μηχανισμό μέσα από τον οποίο οι πελάτες θα μάθουν για το προϊόν αυτό, θα μπορέσουν να το πάρουν και θα μπορέσουν να υποστηριχτούν κατάλλγηλα. Για να το κάνουμε ακόμα πιο εύκολο, όλα αυτά μάλιστα θα πρέπει να γίνουν με έναν οικονομικά βιώσιμο τρόπο. 

Πρέπει λοιπόν να φτιαχτεί μια μηχανή (== business model) η οποία θα προσφέρει αξία στην αγορά και, μέσω της προσφοράς αυτής, θα δημιουργεί αξία και για τον οργανισμό (εταιρεία) που την προσφέρει.

Το πρόβλημα είναι όντως πολύ δύσκολο και δυστυχώς δεν επιδέχεται τυπικά τεκμηριωμένης λύσης. Έχουμε μόνο ευρετικές μεθόδους στη διάθεσή μας (heuristics). Αυτό όμως δεν μπορεί να αποτελεί δικαιολογία, την στιγμή μάλιστα που οι ευρετικές μέθοδοι (Lean Startup, Customer Development, Agile και Design Thinking) είναι πο´λύ ισχυρές και αποτελεσματικές. 

Αντίθετα, εκείνο που είναι το δυσκολότερο σημείο είναι οι ίδιοι οι founders να αποδεχτούν ποιο πρόβλημα πρέπει να επιλύσουν. Ότι, όσο είναι δική τους ευθύνη το προϊόν να δουλεύει σωστά από τεχνικής άποψης, το ίδιο δική τους ευθύνη είναι να λύνει με οικονομικά αποδοτικό τρόπο κάποιο πρόβλημα ενός σημαντικού αριθμού πελατών οι οποίοι θα μπορέσουν να μάυουν για το νέο προϊόν και θα είναι διατεθειμένοι να το αγοράσουν. Για να μπορέσουν να το κάνουν αυτό οι ιδρυτές θα πρέπει ταυτόχρονα να βγουν εκτός του δικού τους comfort zone και να αποφύγουν την παγίδα της κοινής λογικής.

Είναι δύκολο, δεν είναι όμως αδύνατον. Όποτε δε κάτι τέτοιο συμβαίνει στην αγορά, τα αποτελέσματα είναι εκπληκτικά όπως μας αποδεικνύει η αδιανόητη ανάπτυξη της ψηφιακής οικονομίας σε ολόκληρο τον κόσμο.

Νεοφυείς επιχειρήσεις: Πώς μπορείς να ξέρεις ότι όντως έχεις μάθει

Η μάθηση και η γνώση είναι αναμφίβολα τα θεμέλια της οικονομίας της συνεργασίας και της δημιουργικότητας. Το Lean Startup μάλιστα πάει ένα βήμα παρακάτω και λέει ότι "knowledge is the only true measure or progress", για τη διαδικασία ανάπτυξης ενός νέου προϊόντος. Το πρόβλημα με αυτή τη διαπίστωση, με την οποία σχεδόν όλοι συμφωνούν, είναι πως δεν είναι καθόλου προφανές πως μπορεί να ξέρει κανείς εάν έχει όντως μάθει, εάν έχει πραγματικά αποκτήσει νέα γνώση.

Σκεπτόμενος το ζήτημα αυτό, σε σχέση μάλιστα με το προηγούμενό μου άρθρο που καλούσα τους ιδρυτές να ανοίξουν εκ νέου τα βιβλία, το μυαλό μου πήγε σε ένα παλιότερο κείμενο που είχα δημοσιεύσει στο blog του eFront, τότε που το TalentLMS ήταν ακόμα υπό ανάπτυξη, στο οποίο μιλούσα για τη διαφορά της γνώσης με την πληροφορία.

Οι σχετικές ιδέες βέβαια δεν είναι δικές μου αλλά από το εξαίρετο βιβλίο “The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization” του Καθηγητή του MIT’s Peter M. Senge. Αυτό που λέει ο Senge είναι πολύ απλό: Μια πληροφορία μετατρέπεται σε γνώση μόνο εάν τροποποιεί τη συμπεριφορά του υποκειμένου που τη διαθέτει. Έχει μάλιστα ιδιαίτερο ενδιαφέρον ότι ο Peter Senge χρησιμοποεί την ελληνική λέξη "Metanoia" για να περιγράψει ακριβώς αυτήν τη συνειδητή αλλαγή συμπεριφοράς που είναι η απόδειξη ότι η πληροφορία μετατρέπεται σε γνώση.

Αν το σκεφτεί κανείς, θα βρει πολλά παραδείγματα: Όλοι έχουν την πληροφορία πως το κάπνισμα κάνει κακό στην υγεία. Εκείνος όμως που το κόβει, έχει και την σχετική γνώση. Όλοι έχουν την πληροφορία πως είναι κακό να κλέβεις. Εκείνος όμως που έχει τη δυνατότητα να το κάνει, ξέροντας πως δεν θα τον αντιληφθεί ποτέ κανένας, κι όμως επιλέγει να μην το κάνει, αυτός έχει και την ανάλογη γνώση. Νομίζω μπορεί εύκολα να σκεφτεί κανένας πλήθος άλλων παραδειγμάτων.

Έτσι λοιπόν, ο ιδρυτής μιας νεοφυούς επιχείρησης δεν αρκεί να διαβάζει και να ενημερώνεται, αποκτώντας όλο και περισσότερες πληροφορίες. Πρέπει να μπορεί αποδείξει (στον εαυτό του) ότι έμαθε, καταφέροντας να υποδείξει συγκεκριμένες και ουσιαστικές αλλαγές στη συμπεριφορά του, οι οποίες είναι οι μόνες αποδείξεις απόκτησης της γνώσης.

Κοιτώντας πίσω τα τελευταία είκοσι χρόνια με μεγάλη χαρά βλέπω πως κατάφερα να μάθω μερικά πράγματα, έχοντας αποδείξεις πως έχω τροποποιήσει τη συμπεριφορά μου:

• Παλιότερα ήμουν οπαδός των δημοσίων σχέσεων και συνεπακόλουθα των enterprise sales
• Στη συνέχεια κατάλαβα πως τίποτα δεν συγκρίνεται με το product-led growth & τα automated sales, τα οποία μάλιστα νομοτελειακά οδηγούν στην εξωστρέφεια
• Παλιότερα ήμουν πολύ συγκεντρωτικός στο μοντέλο διοίκησης του οργανισμού που είχε δημιουργήσει
• Μετά κατάλαβα πως μόνο αν εμπιστευτώ τους συνεργάτες μου να καθίσουν εκείνοι στη θέση του οδηγού και εγώ περιοριστώ στον ρόλο του συμβούλου - συνοδηγού, μόνο τότε θα μπορέσουμε να επιτύχουμε
• Παλιότερα νόμιζα πως το marketing & το sales ήταν θέμα ταλέντου
• Μετά κατάλαβα πως είναι κι αυτό ένα επιστημονικό πεδίο, όπως και η επιστήμη των υπολογιστών, όπου το ταλέντο σίγουρα βοηθάει αλλά ποτέ δεν υποκαθιστά την επιστημονική γνώση

Θα ήθελα λοιπόν να καλέσω τον αναγνώστη του άρθρου αυτού να συλλογιστεί ποιο ήταν το τελευταίο βιβλίο ή άρθρο που διάβασε και το οποίο του φάνηκε "εξαιρετικά ενδιαφέρον". Μπορεί στη συνέχεια να βρει μια από τις κύριές του συνήθειες και συμπεριφορές που να τροποποιήθηκαν βάσει αυτού του; Αν ναι, τότε μπορεί να είναι σίγουρος ότι έχει μάθει. Αν όχι, μάλλον πρέπει να προσπαθήσει περισσότερο.

Αυτή και μόνο αυτή λοιπόν είναι η μοναδική απόδειξη της γνώσης: Η συνειδητή τροποποίηση της συμπεριφοράς, δηλαδή η μετάνοια.

Νεοφυείς επιχειρήσεις: Το ύπουλο καταφύγιο της κοινής λογικής

Τα τελευταία είκοσι χρόνια (είναι απίστευτο πόσο γρήγορα περνά ο χρόνος...) έχω βρεθεί είτε στη θέση του οδηγού ή στου συνοδηγού σε δεκάδες νεοφυείς επιχειρήσεις, κατά κύριο λόγο στον ευρύτερο τομέα του λογισμικού αλλά και σε λίγες ακόμα άλλων κλάδων. Κοιτώντας πίσω και προσπαθώντας να μάθω από τα λάθη, τόσο τα δικά μου όσο και των άλλων, μου κάνει τεράστια εντύπωση το πόσο συχνά πέφτουμε στην "παγίδα της κοινής λογικής".

Αυτό προκύπτει συνήθως ως εξής: Ένας ιδρυτής, ή συνιδρυτής, ακόμα και ένας ιδιώτης επενδυτής, έχουν συνήθως πανεπιστημιακή μόρφωση και επαγγελματική εμπειρία σε κάποιο αντικείμενο. Στο παράδειγμά μου θα αναφερθώ στην περίπτωση που το αντικείμενο αυτό είναι το computer science and/or engineering, είμαι βέβαιος όμως πως βρίσκει εφαρμογή και σε άλλες επιστημονικές & τεχνολογικές περιοχές. Ο ιδρυτής λοιπόν συνήθως "ξέρει" πως να κάνει μια συγκεκριμένη δουλειά, δηλαδή, επί παραδέιγματι, πως πρέπει να αναπτυχθεί μια συγκεκριμένη εφαρμογή αλλά και πως πρέπει να συντονίσει την ομάδα του για να φέρει σε πέρας αυτό το συλλογικό έργο. Δηλαδή, γνωρίζει καλά και την 'καρδιά' του αντικειμένου (που είναι το επιστημονικό του πεδίο κατά βάση) και, εμπειρικά, πολλές συναφείς δραστηριότητες.

Εκεί στο 'εμπειρικά' βέβαια ξεκινά το πρόβλημα καθώς, με κάποιο περίεργο τρόπο, γίνεται ένα άλμα από την επιστημονική προσέγγιση στον κομπογιαννιτισμό. Ο ίδιος άνθρωπος που εφαρμόζει με ακρίβεια και αυστηρότητα τις επιστημονικές μεθοδολογίες που έχει διδαχθεί (και που συχνά εξακολουθεί να ενηρώνεται και αν ανανεώνει με επιμέλεια τις γνώσεις του), όταν έχει να αντιμετωπίσει κάτι που εμπίπτει σε ένα διαφορετικό γνωστικό αντικείμενο, απλώς κάνει ότι "του φαίνεται σωστό".

Μιλώ δυστυχώς εκ πείρας. Σπούδασα Επιστήμη Υπολογιστών στο Πανεπιστήμιο Κρήτης, ξεκίνησα την πρώτη μου εταιρεία ως προπτυχιακός φοιτητής. Η προσέγγιση που είχα ήταν δυστυχώς αυτή: Ότι αφορούσε την ανάπτυξη λογισμικού, γίνοταν όντως 'επιστημονικα'. Όλα τα άλλα ζητήματα όμως αντιμετωπίζονταν με ένα 'λογικό τρόπο'. Έτσι ονομάζαμε τον κομπογιαννιτισμό.

Ποια είναι τα ζητήματα αυτά; Πρώτα και κύρια η επιστήμη του marketing. Πώς θα βρεις ποιο προϊόν θα πρέπει να φτιάξεις; Πως θα ποσοτικοποιήσεις τις αναλύσεις σου; Πως θα δεις ποιο πραγματικά πρόβλημα αντιμετωπίζουν οι χρήστες - πελάτες σου, ακόμα και όταν εκείνοι οι ίδιοι νομίζουν ότι αντιμετωπίζουν κάτι άλλο; Έτσι πέφτουμε στην αστεία κατάσταση που ο δημιουργός νομίζει ότι είναι αποκλειστικά δική του ευθύνη να 'φτιάξει το προϊόν' γιατί φυσικά εκείνος 'ξέρει' και μετά είναι δουλειά κάποιου άλλου να  του το 'προωθήσει και να το πουλήσει". Από τις μεγαλύτερες ανοησίες που έχουν ειπωθεί ποτέ. Που όμως παράλληλα δεν είναι τίποτα άλλο από τον κοινό τόπο χιλιάδων επιχειρήσεων σε όλον  τον κόσμο. "Το φτιάξαμε σωστά, για κάποιο λόγο όμως δεν πουλάει". Έλα, σοβαρά; Δυστυχώς θα ανακαλύψει 'the hard way' ο φίλος founder ότι όχι, δεν το έφτιαξε σωστά, διότι αν το είχε φτιάξει σωστά, τότε θα πουλούσε 'μόνο του'. Γιατί όμως συνέβη αυτό;

Το δεύτερο πεδίο όπου η παγίδα της κοινής λογικής είναι συχνά θανατηφόρα είναι εκείνο της διαχείρισης προσωπικού. Οι περισσότεροι ξέρουν πως πρέπει να οργανώσουν μια ομάδα για να εκτελέσουν ένα έργο. Τι γίνεται όμως όταν το έργο 'δεν τελειώνει ποτέ' και, ακόμα χειρότερο, 'δεν έχει σαφείς προδιαγραφές' και μάλιστα όταν τελικά έχεις προδιαγραφές, 'αυτές μπορούν να αλλάξουν οποιαδήποτε στιγμή'; Όταν λοιπόν πρέπει να φτιάξεις ένα προϊόν, η διαχείριση της ομάδας είναι πολύ, πολύ πιο δύσκολη και απαιτητική. Guess what: Κι εδώ, η κοινή λογική θα σε προδώσει. Τα μέλη της ομάδας σου συχνά θα έχουν χαμηλή ψυχολογία, ακόμα κι όταν ξέρουν ΤΙ πρέπει να κάνουν, δεν θα ξέρουν ΓΙΑΤΙ το κάνουν κι αυτό θα επιδεινώνει ακόμα περισσότερο μια ήδη δύσκολη κατάσταση. Θα έχεις αποχωρήσεις όταν δεν πρέπει και η χαμηλή παραγωγικότητα θα είναι ο κανόνας παρά η εξαίρεση. Γιατί συμβαίνουν όλα αυτά;

Θα μπορούσα να δώσω παραδέιγματα και από την οικονομική διαχείριση, τη λήψη επενδύσεων και πολλά άλλα. Πάντα θα καταλήγαμε σε μια αποτυχία και ένα μεγάλο "γιατί;". Η απάντηση είναι απελπιστικά απλή, διότι έπεσε ο ιδρυτής στην 'παγίδα της κοινής λογικής'. Το marketing είναι ίσως η καρδιά του σύγχρονου entrepreneurship μαζί με τη διαχείριση του ανθρωπίνου δυναμικού. Το να βρεις ακριβώς ποιο προϊόν θα φτιάξεις, για ποιον πελάτη και για ποιο λόγο εκείνος θα το αγοράσει ένατι του ανταγωνισμού δεν είναι θέμα τύχης ούτε θέμα έμπνευσης. Είναι αντίθετα αποτέλεσμα επιστημονικής εργασίας, την ανάγκη για την εκτέλεσης της οποίας πρέπει πρώτα ο ιδρυτής να αναγνωρίσει και στη συνέχεια να επιμορφωθεί για να μπορέσει να την κάνει. Το ίδιο και για τη διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού, την οικονομική διαχείριση κ.α.

Μια πολύ σημαντική λεπτομέρεια: Το outsourcing και το delegation δεν δουλεύουν. Όχι, κανείς τρίτος, είτε εντός ή εκτός του οργανισμού, δεν θα μπορέσει να κάνει τις δουλειές αυτές αντί για τον ιδρυτή. Πρέπει ο ίδιος ο ιδρυτής να μελετήσει την σχετική βιβλιογραφία και να μάθει. Πως μαθαίνει κανείς; Διαβάζοντας πρώτα, εφαρμόζοντας στη συνέχεια, επιστρέφοντας στη θεωρία για βαθύτερη κατανόηση και μετά επιστρέφοντας εκ νέου στην εφαρμογή.

Είναι δύσκολο, το καταλαβαίνω. Που να βρεις χρόνο και καθαρό μυαλό για διάβασμα όταν διοικείς μια εταιρεία και τρέχεις για να προλάβεις κάποιους στόχους; Αυτό πίστευα και εγώ για περισσότερα από δώδεκα (12) χρόνια και κάθε χρόνος που περνούσε απλά μεγάλωνε τα προβλήματα που αντιμετώπιζα. Μέχρι που κάποια στιγμή αποφάσισα να δω τη βιβλιογραφία, να κοιτάξω την επιστημονική γνώση στα πεδία στα οποία αντιμετώπιζα προβλήματα. Ήταν μια διαδικασία επίπονη - είχα ξεχάσει να διαβάζω - και οι απογοητεύσεις ήταν συνεχείς. Μετά από λίγο όμως τα πράγματα βελτιώθηκαν και αργότερα ήρθαν τα πρώτα ενθαρρυντικά αποτελέσματα. Άρχισα να δίνω 15%, 20%, μερικές φορές και 30% του χρόνου μου για διάβασμα και, πιστέψτε με, δεν το μετάνιωσα ποτέ.

Σήμερα πια δεν έχω καμία αμφιβολία: Η 'κοινή λογική' είναι μια τεράστια παγίδα στην οποία κατά κανόνα πέφτουν οι ιδρυτές νεοφυών επιχειρήσεων. Όπως έγραψα παραπάνω, το πρώτο βήμα είναι η αποδοχή: Οι ιδρυτές πρέπει να αναγνωρίσουν ότι υπάρχουν σημαντικά επιστημονικά πεδία (marketing, HR, finance) στα οποία οι γνώσεις τους δεν είναι επαρκείς και ο μονόδρομος είναι να καταστούν επαρκείς. Πρέπει λοιπόν να κάνουν όσους κύκλους διαβάσματος-εφαρμογής απαιτηθούν για να αντιμετωπίσουν τα ζητήματα αυτά όπως προστάζει η σύγχρονη επιστήμη και όχι όπως λέει ο κομπογιαννιτισμός.

Εξάλλου, το λέει η Ηγεσία, "το μοναδικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα ενός οργανισμού που δεν δύναται να αντιγράψει ο ανταγωνισμός είναι η ικανότητα του να μαθαίνει αποτελεσματικά και γρήγορα". Αυτό το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα λοιπόν πρέπει πρώτα και κύρια να ξεκινά από τους ίδιους τους ιδρυτές. 

Από που όμως να ξεκινήσει κανείς; Όσον αφορά την σύχρονη τεχνολογική επιχειρηματικότητα, κατά την γνώμη μου υπάρχουν τέσσεις κύριοι πυλώνες: Lean Startup, Customer Development, Agile και Design Thinking. Αυτοί ορίζουν σε μεγάλο βαθμό το contemporary management για επιχειρήσεις αυτού του είδους και στη συνέχεια ο ιδρυτής θα πρέπει να εμβαθύνει σε διάφορους τομείς του marketing (product, growth, content) του ανθρωπίνου δυναμικού (recruitment, culture, etc) αλλά και της οικονομικής διαχείρισης. Το βασικό όμως είναι να ξεκινήσει κανείς, μετά όλα εξελίσσονται με κάποιον τρόπο πολύ φυσικό και εύκολο ενώ ακόμα, ίσως την πλέον κομβική σημασία έχει η προσέγγιση των κύκλων θεωρίας - πειραματισμού που εν τέλει οδηγούν στην παραγωγή νέας γνώσης.

Aν λοιπόν θέλεις να γίνεις ένας επιτυχημένος ιδρυτής νεοφυούς επιχείρησης, το μόνο βέβαιο είναι πως πρέπει να διαβάσεις πολύ και για μεγάλο χρονικό διάστημα, κυρίως στα πεδία εκτός του δικού σου επιστημονικού αντικειμένου.

Ποιες εταιρείες είναι scale-ups;

Πριν δύο χρόνια σε ένα εστιατόριο στο Σαν Φρανσίσκο ένας σύμβουλος επιχειρήσεων με ρώτησε "είστε μέσα στον κανόνα του 40%"; Δεν είχα ιδέα τι εννοούσε. Παρότι είναι πάντοτε άβολο να αποδεικνύεις την άγνοια σου, τον ρώτησα περί τίνος πρόκειται και εκείνος ευγενικά εξήγησε.

Το "rule of 40%" αναφέρεται σε εταιρείες οι οποίες μπορούν σχετικά εύκολα να εξαγοραστούν κι αυτό διότι τα τελευταία χρόνια το άθροισμα του ετήσιου ρυθμού ανάπτυξης και των ετήσιων κερδών προ φόρων, τόκων και αποσβέσεων είναι μεγαλύτερο ή ίσο με 40%.

Αν το σκεφτείς είναι έξυπνος κανόνας. Αξιολογεί θετικά τόσο μια εταιρεία που αναπτύσσεται με 50% καθ έτος αλλά "μπαίνει μέσα" 10% όσο και μια άλλη που αναπτύσσεται 'μόνο' με 10% αλλά έχει μια ισχυρή κερδοφορία 30% ή και περισσότερο.

Βέβαια, εξήγησε ο συνομιλητής μου, οι εταιρείες πρέπει να έχουν κάποιο ελάχιστο μέγεθος για να ισχύει ο κανόνας. Εκείνος τότε έθεσε τον πήχη στα "$10,000,000 annual recurring revenues".

Παρότι ο ορισμός αυτός απέχει πολύ από το να είναι γενικός ή αυστηρός τυπικά, νομίζω δίνει μια πολύ καλή διαισθητική αντίληψη του τι είναι ένα scale-up. Μια επιχείρηση που έχει μέγεθος και επιτυγχάνει ταυτόχρονα να αναπτύσσεται και να είναι κερδοφόρα.

Αν κοιτάξουμε την ελληνική πραγματικότητα νομίζω πως πρέπει να χαλαρώσουμε λίγο τα κριτήρια. Θα έλεγα πως αν μιλούσαμε για επιχειρήσεις λογισμικού SaaS, μια εταιρεία για να αποκαλείται scale-up ενδεχομένως να πρέπει να πρέπει να πληροί τα παρακάτω κριτήρια:

- Να καλύπτει τον κανόνα του 40%
- Να έχει annual recurring revenues ύψους €2.000.000 ή περισσότερο
- Να λειτουργεί ήδη για δύο - τρία χρόνια
- Ακόμα και να έχει ίσως 20 άτομα προσωπικό ή περισσότερα

Σίγουρα αυτά δεν είναι τυπικά / αυστηρά κριτήρια, δίνουν όμως μια καλή διαισθητική αντίληψη. Σημειώστε πως ούτε στη διεθνή ούτε στην ελληνική πραγματικότητα παίζει κανένα ρόλο η χρηματοδότηση. Scale-up σε κάνει η εμπιστοσύνη των πελατών, των προμηθευτών και των εργαζομένων. Όχι όμως των επενδυτών.

Πρέπει ακόμα να σημειώσει κανείς πως και επιχειρήσεις, τεχνολογίας ή μη, με διαφορετικό business model από το SaaS κάλλιστα μπορούν να είναι scale-ups. Αρκεί να συνδυάζουν μέγεθος, ανάπτυξη, κερδοφορία και σχετικά μακρόχρονη παρουσία.

Ποια είναι τελικά τα scale-ups στην Ελλάδα; Είναι μια ερώτηση στην οποία εργάζομαι ώστε να μπορέσω να δώσω μια σχετικά τεκμηριωμένη απάντηση. 

Δυστυχώς όμως οι επιχειρήσεις αυτές είναι ακόμα ιδιαίτερα σπάνιες — απελπιστικά λίγες θα έλεγα.

Πρέπει όμως να είμαστε αισιόδοξοι. Πριν λίγα χρόνια δεν υπήρχε σχεδόν (?) κανένα scale-up ενώ τώρα το Scale-up Greece meetup έχει ήδη φιλοξενηθεί από τρεις εταιρείες που εμπίπτουν στον ορισμό από την αρχή του 2019.

Ηδη βλέπουμε λοιπόν τα πρώτα ελληνικά scale-ups και σύντομα θα δούμε πολλά περισσότερα. Η επιτυχία της κοινότητας που πραγματώνει την οικονομία της συνεργασίας και της δημιουργικότητας προς την κατεύθυνση αυτή θα έχει τελικά καθοριστική σημασία για την πρόοδο της χώρας.

Όλοι, από τους εργαζόμενους μέχρι τους κρατικούς φορείς, χρειαζόμαστε περισσότερες, καλύτερες και αναπτυσσόμενες επιχειρήσεις. 

Επιχειρήσεις που θα δημιουργήσουν ποιοτικές θέσεις εργασίας, που θα κάνουν ξανά την Αθήνα κέντρο της Ανατολικής Μεσογείου, που θα πληρώσουν φόρους και ασφαλιστικές εισφορές.

Αυτές οι επιχειρήσεις είναι τα ελληνικά scale-ups, τα οποία είναι οι πυλώνες της οικονομίας της συνεργασίας και της δημιουργικότητας.

Ενημέρωση: Συμμόρφωση με κοινοτική νομοθεσία περί νεοφυών θερμοκοιτίδων και επιταχυντηρίων (start-up incubators & accelerators)

Αξιότιμες Κυρίες, Αξιότιμοι Κύριοι,

Όπως γνωρίζετε η Ευρωπαϊκή Ένωσις ("EU") βρίσκεται σε μακρά πορεία διαπραγματεύσεων με τις Ηνωμένες Πολιτείες Αμερικής ("USA") για τη σύναψη συνθήκης ελευθέρου εμπορίου και επενδύσεων, γνωστής ως ""TTIP" (Trans-Atlantic Trade and Investment Partnership).

Στο πλαίσιο αυτό υπάρχει μια διαδικασία εναρμόνισης της κείμενης ευρωπαϊκής νομοθεσίας (και συνεπακολούθως των εθνικών νομοθεσιών των κρατών-μελών) με την αντίστοιχη αμερικάνικη.

Έχει λοιπόν από 1η Απριλίου 2018 προβλεφθεί η ύπαρξη ακίνητου και κινητού εξοπλισμού σε νεοφυείς θερμοκοιτίδες και επιταχυντήρια (start-up incubators & accelerators), απαραιτήτου για τη διατήρηση της άδειας λειτουργίας τους.

Για αντικειμενικούς λόγους στην Στάρττεκ Βέντσουρς μέχρι σήμερα δεν είχαμε μπορέσει να συμμορφωθούμε με τις σχετικές νομικές απαιτήσεις, ευτυχώς όμως δεν υπέστημεν σχετικό έλεγχο.

Όπως όμως αποδεικνύει η παρακάτω φωτογραφία, από σήμερα πλέον έχουμε πλήρως συμμορφωθεί με το ρυθμιστικό πλαίσιο της νεοφυούς επιχειρηματικότητας, σύμφωνα μάλιστα με τον πλέον αυστηρό ορισμό της όπως διατυπώθηκε την 1η Απριλίου 1999 από τις αρχές του Σακραμέντο της Πολιτείας Καλιφόρνια των ΗΠΑ.

Η συνετή διαχείριση των εν λόγω υποδομών επαφίεται στον οικονομικό πατριωτισμό των μελών των ομάδων των επιταχυνομένων νεοφυών επιχειρήσεων.

Για την Στάρττεκ Βέντσουρς,

Δημήτρης Τσίγκος